Marco Teorico istración De La Calidad 6r6l1q

istración de la Calidad Contenido de la unidad UNIDAD 1: Antecedentes y filosofía de la calidad.

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Antecedentes de la calidad.

1.1.1 Filosofías de la calidad. 1.1.2 Línea de tiempo.

1.2 istración por calidad total (TQM). 1.2.1 Proceso de mejora continúa. 1.2.2 Equipos orientados a la solución de problemas (teamoriented problema solving). 1.2.3 En forma enunciativa. Actividades, clave QFD, metodología Taguchi, metodología Shainin.

1.3 Justo a tiempo. 1.3.1 Kanban. 1.3.2 Las 5´s. 1.3.3 PokaYoke. 1.3.4 SMED. 1.3.5 Autonomation. 1.3.6 Kaizen.

1.4 Costos de calidad.

Introducción a la unidad 1 1

istración de la Calidad |

1.1. ANTECEDENTES DE LA CALIDAD

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Los antecedentes de la Calidad Total o TQM (Total Quality Management) podemos situarlos en los trabajos desarrollados por Deming, Juran, Freigenbaum, Crosby, Ishikawa y Taguchi. Gran parte de las empresas reconocidas como líderes en calidad a nivel mundial han seguido o se han inspirado en las teorías de uno o varios de los llamados gurús de la calidad. Las aportaciones de los grandes pioneros en este campo que han alcanzado mayor proyección: Deming, Juran, Freigenbaum, Ishikawa, Crosby y Garvin, aunque podríamos mencionar a otros tantos como Imai, que establece la filosofía del kaizen (este término japonés hace referencia a la mejora gradual y continua) que consiste en considerar que a través de marcarse y efectuar pequeñas mejoras se consiguen retos cada vez mayores, o Taguchi que, con su Sistema de Calidad, centra los esfuerzos en el diseño de productos fuertes ante las variaciones del medio y desarrolló la función de pérdida. La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las 3


recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

1.1.1. FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD. W. Edwards Deming: 4


Para lograr la transformación de la empresa en lo referente a calidad, el esquema habitual de trabajo, según Deming (1989), consiste fundamentalmente en: A.- Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar. El ciclo Shewhart, diseñado por Walter A. Shewhart, más conocido actualmente como ciclo Deming, consta de seis pasos relacionados con diseño, producción, ventas, encuestas y rediseño. B.- Concienciar a todos los integrantes de la organización para que tengan presente la obligación de proporcionar, con su trabajo, satisfacción a otros, bien sean clientes internos y/o externos. C.- Importancia de captar la dispersión en las estadísticas, así como el control de procesos mediante el empleo de cuadros de control y su aplicación. Incluso, para ayudar a las empresas a incrementar su calidad y productividad, define y recomienda prácticas gerenciales, los denominados 14 puntos de Deming. Joseph M. Juran: Para Juran la calidad es la adecuación para el uso, definida ésta por el cliente, y la gestión de la calidad se realiza por medio de una trilogía de procesos de gestión que es semejante a la utilizada hace tiempo en la gestión financiera de algunas entidades: A) Planificación de la calidad: implica el desarrollo de los productos y procesos adecuados para satisfacer las necesidades de los consumidores. Consiste en una serie de actividades de planificación específicas que se unen por medio de varios rasgos comunes: – Una cadena de unión de entrada-salida. – Unidades de medida comunes. – Medios comunes para evaluar la calidad. B) Control de la calidad: verifica que se cumplen los estándares establecidos para los procesos y productos. El control de calidad lo desarrolla desde el punto de vista de que la calidad del producto y servicio requieren conceptos istrativos, tecnológicos y estadísticos para todas las funciones de una organización, rechazando el concepto de que el control de calidad es en esencia un conjunto de técnicas estadísticas. C) Y, mejora de la calidad: consiste en el incremento de los niveles de calidad existentes. Esta trilogía de gestión se aplica en los tres niveles de la empresa: estratégico, operativo y de apoyo. Por lo que para introducir este sistema el autor propone el establecimiento de: 5


– Un comité de calidad de toda la empresa. – El equivalente en calidad al interventor financiero. – Un diseño similar al sistema de planificación empresarial existente. – Un sistema de calificación por méritos para que estimule a los gerentes a aceptar los nuevos objetivos de calidad. – Apoyo mediante ayudantes a los equipos de trabajo así como material de formación a través de videos, libros de trabajo y manuales para los líderes. – Una organización especial y unos esfuerzos especiales, con un trabajo ahora para obtener beneficios más adelante. Armand V. Feigenbaum: Este ingeniero (1951 y 1993) conocido por su trabajo en control de la calidad, definió, en los años 50, la calidad total como un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organización para mejorarla, y así permitir que la producción y los servicios se realicen en los niveles más económicos que permita la satisfacción de un cliente. También diseñó el ciclo industrial que incluía marketing, diseño, producción, instalación y elementos de servicio, es decir, el desarrollo del producto desde el concepto hasta su salida al mercado y más allá. Su visión de la calidad total no se hacía extensiva a la aplicación de la responsabilidad de mejorar la calidad a los empleados de una organización por lo que esta ideología choca con la filosofía actual de calidad total. No obstante, se siguen sus contribuciones en aspectos como el uso de los profesionales de calidad como coordinadores del proceso de gestión de calidad total o la consideración de costes totales como coste general de la organización. Hoy en día, autores como Labovitz y Chang (1992; pp. 10-11) afirman que para luchar contra los costes de calidad lo primero es comprender que no todos se crean de la misma forma. Para ello, se dividen en tres categorías: costes de prevención, costes de inspección/corrección y costes de fallo. Karou Ishikawa: El esquema de Ishikawa (1989 y 1990) toma como base las enseñanzas de Deming e incorpora las connotaciones de la cultura japonesa. Propone la creación de comités inter funcionales que acaben con las estructuras verticales de la empresa, dando lugar a las características del control de calidad aplicado en Japón. Occidente se daba a la contribución que cada uno puede hacer a la calidad de una organización ha hecho que el interés por ella por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos importante de lo que debería de haber sido. 6


Esto significa la negación de los trabajadores de base, y sigue siendo así en muchas organizaciones. La insistencia de los japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es igual en las bases de contribución a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prácticas de la calidad de unas direcciones y otras. Incluso insistió en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que nunca debían ser desperdiciadas, y representaban una ocasión para reajustar la calidad. Procurar las quejas de los clientes es algo que debe ser estimulado para que la organización se desarrolle en la dirección correcta, para satisfacer a los clientes y quizá, llegar a deleitarles. Philip B. Crosby: Crosby (1987a, 1987b, 1991 y 1993) parte de la idea de que hacer cosas mal cuesta dinero, mientras que hacerlas bien no agrega nada al coste del producto o servicio. Hacer las cosas bien a la primera consiste en tratar de concienciar de la importancia de actuar de manera preventiva a las personas que realizan una actividad. El estándar de funcionamiento debe ser cero defectos. Para ello hay dos aspectos a considerar: – Actitud: hay que orientar los esfuerzos de las personas en tal sentido. – Aptitud: ofreciendo la formación necesaria. Y desarrolló lo que se denominó los cinco absolutos de la calidad: 1. Conformidad con las necesidades. 2. No existe otra cosa como un problema de calidad. 3. La economía de la calidad (siempre es más barato hacer bien el trabajo a la primera). 4. La única medida de actuación es el coste de la calidad. 5. La única actuación estándar es la de cero defectos. Justifica que muchos de los problemas de calidad en las empresas se pueden prevenir mediante el manejo adecuado de la operación del control de calidad. Éste no debe aplicarse sólo a la producción en línea como tradicionalmente se venía haciendo, sino también en las oficinas istrativas, pues la calidad empieza en las gentes, no sólo en las cosas. Crosby y Deming tienen un mensaje muy similar para la alta dirección de forma que la gestión de la calidad va de arriba abajo, con educación en calidad para todo el personal, con independencia de su posición en la compañía. A. Garvin: 7


Garvin (1984, 1988) fue profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y ha desarrollado los cinco enfoques básicos de la calidad (Garvin): – Enfoque trascendente. Considera que la calidad, al igual que, por ejemplo, la belleza, es imposible de definir de una forma precisa y sólo se puede reconocer a través de la experiencia. – Enfoque basado en el producto. Este punto de vista hace hincapié en las prestaciones de los productos. En este sentido, la calidad es considerada como algo inherente al producto y no como algo que se pueda añadir. – Enfoque basado en el . Desde esta perspectiva la calidad es algo totalmente subjetiva, ya que debe satisfacer las diferentes necesidades y deseos de los clientes. – Enfoque basado en la fabricación. La calidad se centra fundamentalmente en la fabricación del producto y, en general, en los aspectos internos de la empresa. La calidad persigue eliminar las desviaciones respecto al diseño del producto. – Enfoque basado en el valor. Relaciona la calidad con el precio. El mayor valor representa la mejor combinación de calidad y precio. También es conocido por establecer las ocho dimensiones de la calidad (Garvin, 1988): prestaciones o actuaciones, peculiaridades o características, fiabilidad, conformidad con las especificaciones, durabilidad, disposición de servicio o utilidad, estética y calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y sugieren, en este contexto, que se requieren múltiples dimensiones para obtener de la calidad hasta los significados más fundamentales.

1.1.2. LÍNEA DE TIEMPO. 1-Orígenes de la calidad en las civilizaciones primitivas. 2-Siglos XII-XVIII del desarrollo del comercio a la revolución industrial. 3-Siglo XIX la división del trabajo. Segunda revolución industrial. 8


4-Siglo XX introducción y consolidación de la “dirección científica del trabajo” aparición del concepto calidad. 4.1.- 1ª guerra mundial. 4.2- Periodo entre guerras. 4.3- 2ª. Guerra mundial.

1.2 ISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL (TQM). La ACT es el conjunto de actividades sistemáticas realizadas por toda la organización con el fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compañía de modo que pueda ofrecer productos y servicios con un nivel de 9


calidad tal que satisfaga a los clientes, en el momento idóneo y al precio adecuado” (Comité de ACT 2002). La istración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la istración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de istración acostumbrada. El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cada proceso sea operacional, istrativo interdepartamental des continuamente definido y mejorado (Bates 1993). Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organización.

Adecuado a su uso ( Juran)

T Q M

Una manera de gestionar la organizacion ( Feigembaun) Prevenir y corrigir fallas. no convivir con ellas ( Hosbin) Un grado predicible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al costo (Delming) Adecuacion a los requisitos. concordinaciona los requisitos ( Crosby)

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¿Cómo se organiza la ACT? El proceso de implementación de la ACT es muy variado, dependiendo de diversos factores como el tamaño, los cambios en el entorno de negocios y la misión de la compañía. No obstante, es importante mencionar que el proceso de implementación requiere de un flujo general básico. La figura 25 muestra las etapas obligadas que la gerencia deberá seguir, así como algunos elementos relevantes cuando una compañía va a implementar la ACT por primera vez.

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¿Qué se espera entonces lograr con la ACT y en qué sentido es diferente del marco de referencia del Control Total de Calidad (CTC) tradicional? Por ejemplo, KiyoshiIto, de Aishin Seiki, introdujo la siguiente tabla con respecto al cambio de la istración de la compañía desde el CTC hasta la ACT. Como se ilustra en la tabla de la figura 23, la ACT adopta un enfoque más holístico que el CTC, concentrándose en los procesos que logran los resultados, más que en los resultados mismos, ya sean tangibles o intangibles.

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Características importantes de la istración de la Calidad Total  La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En definitiva, la 13


satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.  Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas istrativas de la compañía.  La acción basada en hechos, información y análisis  Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e información fidedignos. Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.  La participación de los empleados  Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitación para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.

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1.2.1 PROCESO DE MEJORA CONTINUA. El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. James Harrington (1993), para el mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. La mejora continua es la parte de la gestión encargada de ajustar las actividades que desarrolla la organización para proporcionarles una mayor eficacia y/o una eficiencia. Eduardo Deming (1969), según la óptica de este autor, la istración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

Para seguir un proceso de mejora de calidad, podemos seguir el siguiente modelo.

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Fase: Identificación de lo que se desea mejorar ¿Qué se hace? Se elige una problemática de que se desea resolver, tomando en cuenta: la importancia del problema, el número de beneficiados, el grado de insatisfacción de los s y el impacto social y económico de la mejora.

Herramientas que se utilizan: Lluvia de ideas, hojas de verificación, entrevistas, reportes estadísticos Fase: Identificación de los beneficiarios ¿Qué se hace? Se establece con claridad quienes serán los clientes y/o los beneficiarios del plan de mejora. Fase: Identificación de las principales necesidades o expectativas de los clientes o s 16


¿Qué se hace? Se determinan de manera precisa lo que los clientes esperan de los servicios o productos que genera la empresa. Herramientas que se utilizan: Se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias. Fase: Evaluación del cumplimiento de dichas necesidades ¿Qué se hace? Se realiza una comparación entre las expectativas del cliente y el tipo de servicio que se está ofreciendo Herramientas que se utilizan: Los mismos que la identificar las necesidades, se pueden utilizar entrevistas (individuales o colectivas), encuestas (cerradas o abiertas), grupos de enfoque o buzones de sugerencias. Fase: Análisis de las causas de desviación ¿Qué se hace? Se identifican los factores que pueden estar generando el problema Herramientas que se utilizan: Tormenta de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas, diagrama de pareto, diagrama de flujo, estratificación, Análisis del proceso del cliente, lista de verificación, diagnóstico del proceso. Fase: Diseño de la propuesta de mejora ¿Qué se hace? Se establecen las acciones a desarrollar para mejorar la situación actual Herramientas que se utilizan: Investigación referencial (determinar la forma en que se han resuelto problemas similares al nuestro), plan de mejora, rediseño de procesos, análisis de problemas en potencia. Fase: Establecimiento de la propuesta de mejora ¿Qué se hace? Se ejecuta el plan de mejora realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variación y tomar medidas correctivas y preventivas. Herramientas que se utilizan: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas en potencia Fase: Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los resultados ¿Qué se hace? Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. Herramientas que se utilizan: Estandarización de procesos, controles sensoriales, mecanismos permanentes de la medición de la satisfacción del cliente. 17


ALGUNOS PRINCIPIOS DE MEJORA CONTINUA  

Manténlo simple. (Keep it simple. KIS) Si entran datos erróneos, saldrán datos erróneos. (Garbage in garbage out. GIGO)

 

Confiamos en ello, pero vamos a verificarlo. (Trust, but ) Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar. (If you can't measure it, you can't manage it)



Crear una mentalidad para la mejora.

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Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho.



Trabajo en equipo. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.



Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar (5´s).

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1.3.2. LAS 5´S. Las 5´S: Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el trabajo”.

 Las iniciales de las 5´S: JAPONES

CASTELLANO

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:   

Calidad. Eliminación de Tiempos Muertos. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.

 Resultado de Aplicación de las 5 S. Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: 19


Aplicación de 3 primeras S: -Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento. -Reducción del 70% del número de accidentes. -Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo. -Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

 Beneficios que aportan las 5s.    

La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en: o o o o o o

Menos productos defectuosos. Menos averías. Menor nivel de existencias o inventarios. Menos accidentes. Menos movimientos y traslados inútiles. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos: o o o o o o

Más espacio. Orgullo del lugar en el que se trabaja. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperación y trabajo en equipo. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Mayor conocimiento del puesto.

 La 1° S: SEIRI (Clasificación y Descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte o Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. o Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. o Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. o Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. 20


Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: o o o o o o

¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender? Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.

 La 2° S SEITON (Organización). La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas: o Menor necesidad de controles de stock y producción. o Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. o Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta. o Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. o Aumenta el retorno de capital. o Aumenta la productividad de las máquinas y personas. o Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: o o o o

¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que: 21


o Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. o Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos.

 La 3° S SEISO (Limpieza). La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. 

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: o Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces o Facilita la venta del producto. o Evita pérdidas y daños materiales y productos. o Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito, tener en cuenta los siguientes puntos: o Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos o Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. o No debe tirarse nada al suelo o No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total.  La 4° S: SEIKETSU (Higiene y Visualización). Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. 22


Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colourmanagement” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.  o o o o

Las ventajas de uso de la 4ta S Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.



Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. o Instrucciones y procedimientos de trabajo. o o o o o

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios: - Deben ser visibles a cierta distancia. - Deben colocarse en los sitios adecuados. - Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. - Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

 La 5° S: SHITSUKE (Compromiso y Disciplina). Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. 23


Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.

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1.3.3. POKA YOKE.  POKA: Evitar  YOKERU: Error inadvertido Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada en Toyota en la década de los 60’s, por el ingeniero ShigeoShingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS) y que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-Yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. Lo ideal es que los Poca-Yoke se incluyan desde la etapa de diseño. De lo contrario, si se quieren introducir una vez diseñados el Producto / Servicio ó el Proceso, no se cumplirá con un axioma básico de la Calidad moderna que es hacer las cosas bien a la primera, con los costos adicionales que ello significa. O dicho de otro modo, es una mejora continua mal entendida, ya que se llama a los consultores para solucionar algo que en realidad debió preverse desde las primeras etapas. 

Tipos de sistemas de Poka-Yoke

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se cometa. 

Funciones reguladoras Poka-Yoke

o o o o

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke: Métodos de control Métodos de advertencia.



Implementación de Poka-Yoke

1. Identifique el problema de la operación o proceso que requiere un Poka-Yoke (áreas donde hay un número grande de errores o donde un solo error represente un costo alto) 25


2. Utilice los 5 porqués o el análisis causa y efecto para llegar a la causa raíz del problema 3. Decida el tipo de Poka-Yoke a utilizar y técnica para atacar el problema (puede haber razones técnicas o económicas) 4. Diseñe un Poka-Yoke adecuado 5. Pruébelo para ver si funciona (evite un gasto alto antes de que haya completado este paso) 6. Una vez que ha seleccionado el tipo y técnica de Poka-Yoke, asegúrese que tiene las herramientas, listas de revisión, software, etc para que funcione correcta y consistentemente 7. Capacite a todos en cómo debe de utilizarlo 8. Después de que esté operando por un tiempo (el periodo de tiempo depende de la frecuencia de la actividad) revise el desempeño para asegurarse de que los errores han sido eliminados Tome cualquier paso necesario para mejorar lo que ha realizado. 

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

o Función de control: En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas. o 2- Función de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc. 

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

– Se elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores…). – El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

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– Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores. – Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas. El concepto de Poka-Yoke tiene como misión apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo forme parte del funcionamiento de una máquina, es decir, que sea la máquina la que realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: “jidoka” (automatización “con un toque humano”).

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1.3.4. SMED. El SMED es un acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarrolló originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas. El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricación comienza cuando se acaba la última pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie. La técnica SMED es una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die - Cambio de Matriz en Solo un Minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito. 

La aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo. Por ejemplo, la preparación o alistamiento del equipo A contempla la realización de las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego 28


de la fase de separación se identificó que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual puede efectuarse con el equipo en funcionamiento. 2. Convertir operaciones internas en externas Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. 3. Organizar las operaciones externas Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento, alimentación o transporte. 4. Reducir el tiempo de las operaciones internas Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción es la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.  Ejemplo de la aplicación del método SMED El siguiente ejemplo fue extraído de la Guía de innovación "Producción y Logística" para ilustrar la aplicación real del método SMED: Gallina Blanca Purina (hoy en día AffinityPetfoods) estableció la metodología sistemática SMED en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pasó de 58 a 23,5 minutos, es decir, se redujo a la mitad. De esta manera, se pudieron producir más del doble de productos diferentes en el mismo tiempo y se dobló, por tanto, la flexibilidad de la instalación. 29


1.3.5 AUTONOMATION. Just-In-Time El Sistema de Producción Toyota, o Sistema Justo a Tiempo, es junto con el TQC otro sistema que tipifica el Sistema de Producción Japonés. El punto central del JIT es "autonomation" ("nimben no tsuitajidoka"), o verificación autónoma de anormalidades en el proceso y justo a tiempo. "Autonomation" se refiere a automatizar chequeos mecánicos para auxiliar la observación humana y permitir a los trabajadores parar la línea de producción. Lo más importante en el JIT es lo que se conoce como "ajustar" la producción, para lo cual, el sistema kanban (sistema de información para armonización de la producción en el proceso) es uno de los métodos utilizados para producir lo necesario y eliminar inventario innecesario de materia prima y producto en proceso. La tercera característica del sistema JIT es el llamado "shojinka" o reducción del número de trabajadores en la planta, que permite aumentar la eficiencia en la producción e implica el desarrollo de células de producción y multihabilidades. Los trabajadores son entrenados para manejar varias máquinas y varios procesos en una línea de producción en forma de U. Todo esto permite incrementar la productividad y realizar shojinka. Además de lo anterior, Toyota utiliza técnicas como el control visual, kanban y andon ( visual para detectar problemas en el proceso).

30


1.3.6 KAIZEN. Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus formas. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en Competidores Globales Superiores. Los siguientes son algunos aspectos que se toman en cuenta en el Kaizen • El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. • Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. • Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. • Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. • Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses. • Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. • Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés). 31


• Se orienta hacia los procesos. • Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). • El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. Kaizen significa mejora, la aplicación de mejora les corresponde a todos los de la organización desde la gerencia hasta los trabajadores. La filosofía Kaizen parte de la idea que todo lo que nos rodea en nuestra vida laboral y privada es susceptible a mejora y vale la pena intentarlo. El trabajo para los gerentes Japoneses, tiene dos componentes importantes: el mantenimiento y la mejora de los estándares establecidos; a su vez, la subdividen en otras dos dimensiones: la innovación y el Kaizen, tal como se muestra en la figura (Imai, 1990) COMPARACIÓN INNOVACIÓN vs KAIZEN INNOVACIÓN

KAIZEN

-

-

Creatividad Individualismo Orientada al especialista Orientada a la tecnología Información: cerrada Buscar nueva tecnología Retroalimentación limitada

Adaptabilidad Trabajo en equipo Orientada al sistema Atención a los detalles Orientada a las personas Información: abierta Retroalimentación amplia

Crear planes “Kaizen” Establecer planes de mejora Kaizen que permitan mejorar los procesos identificados como susceptibles de mejora dentro de la cadena de valor. Implementar Planes “Kaizen” Establecer un calendario que muestre claramente el desempeño de los planes Kaizen, sus logros y las metas propuestas, con el fin de llevar un control adecuado de los esfuerzos. “KAIZEN: Mejoramiento Continuo, significa que todos; gerentes, jefes, coordinadores y empleados están comprometidos en un proceso de mejora constante. Este se enfoca en la gente y la mejora de los procesos, siempre mejorando los estándares de trabajo establecidos”. 32


1.4 COSTOS DE CALIDAD. En años recientes muchas empresas se han encontrado con el fenómeno de que los productos que manufacturan, tienen inferior calidad al ser comparados con los de otros países industrializados como Japón y Alemania. Muchos de estos defectos han sido resultado de la producción intensiva, la cual trajo como consecuencia un aumento tanto en irregularidades en las partes del producto, así como un incremento en la cantidad de desperdicios en los bienes que se fabrican. En un intento por mantener el liderazgo en el mercado, las firmas se abocaron a la búsqueda de sistemas, métodos y procedimientos, cuyos objetivos se basaron en el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos, y se fijaron una meta llamada de cero defectos. Como resultado de estos esfuerzos se han desarrollado una serie de programas tendientes a mejorar sustancialmente la calidad de los productos con lo que ha nacido una nueva filosofía istrativa llamada de calidad total, que por supuesto ha requerido el desarrollo de herramientas y procesos que permitan su operación. Los esfuerzos para obtener productos de alta calidad se transforman inevitablemente en la utilización de recursos financieros, a estos desembolsos se les ha llamado costos de calidad. Aquí se tratarán brevemente las características, su clasificación y posibles tratamientos contables. “Una de las principales dificultades que se encontraron respecto a los costos de calidad es la falta de uniformidad sobre lo que son, y aún más sobre lo que debe ser incluido bajo este término. Tradicionalmente se considera que el costo de calidad lo integran las partidas correspondientes a los factores de aseguramiento como a los de detección de errores y desechos, sin embargo el concepto ha evolucionado ampliándose y ahora se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a sistemas de mejoramiento continuo”. CLASIFICACIÓN Intentando una clasificación que uniforme a los costos de calidad algunos autores han distinguido dos tipos de costos de calidad: 1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto con calidad, y

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2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados “Precio del incumplimiento” o “Costo de no calidad”. Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que responden cada una de ellas los costos de calidad se han separado en cuatro grupos básicos que incluyen los dos tipos señalados arriba:

COSTOS DE PREVENCIÓN Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté apegada a las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y actividades de adquisición de insumos y materiales; en la mano de obra, en la creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, a manera de ejemplo se pueden citar: _ Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones. _ Calificación del producto. _ Orientación de la ingeniería en función de la calidad. _ Programas y planes de aseguramiento de la calidad. _ Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad. _ Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad. Costos de evaluación o costos de valoración o cuantificación de la calidad. Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las especificaciones. Se incurre en estos costos al realizar: inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si lo producido, los programas o los servicios cumplen con los requisitos establecidos. Se incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como los documentos de ingeniería e información inherente a procedimientos y procesos. Son elementos específicos los siguientes: Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos; como ejemplos podemos mencionar: _ Inspección y prueba de prototipos. _ Análisis del cumplimiento de las especificaciones. 34


_ Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos. _ Control del proceso e inspección de embarque. _ Vigilancia de proveedores. _ Actividades para la aceptación del producto. _ Estado de la medición y reportes de progreso Costos de fallas internas Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tantos materiales, mano de obra y Costos de calidad gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas. Algunos ejemplos de estos costos son: _ Componentes individuales de costos de producción defectuosa. _ Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción. _ Supervisión y control de operaciones de restauración. _ Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios. Costos de fallas externas Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, entre estos están: _ Componentes individuales de costos de productos devueltos. _ Cumplimiento de garantías ofrecidas. _ Reembarque y costos de reparaciones en su caso. _ Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras.

COSTOS DE FALLA/FRACASO Están asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempeñan conforme a los requisitos, así como con los relacionados con incumplimientos de ofrecimientos a los consumidores, se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. Puede llegarse hasta rubros relativos a la pérdida de confianza del cliente. Los rubros específicos son: • Asuntos con el consumidor (reclamaciones, demandas, atención de quejas, negociaciones, etc.). 35


• Rediseño. • Ordenes de cambio para Ingeniería o para Compras. • Costos de reparaciones. • Aplicación de garantías.

COSTO DE CALIDAD/PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo que cuesta hacer las cosas mal. Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden: • Reproceso. • Servicios no planificados. • Repeticiones de la computadora. • Excesos de inventario. • istración (o manejo) de quejas. • Tiempo improductivo. • Retrabajos. • Devoluciones. En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar.

TÉCNICAS DE CÁLCULO. Existen algunas técnicas para calcular el costo de la no calidad o el precio del incumplimiento. Entre las más importantes están: • Partidas contables. • Precio por persona • Mano de obra asignada. • Precio por defecto. • Desviación de lo ideal.

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Partidas Contables. Esta técnica utiliza la lista de cuentas o el libro mayor de contabilidad de la empresa, la división o el departamento, para localizar las cuentas que representan el costo de hacer las cosas mal. Por ejemplo: en el caso de un banco, serían costos por créditos incobrables, en otro tipo de empresas, serían los pagos por incapacidades derivadas de accidentes de trabajo.

Precio por persona. Esta técnica se utiliza básicamente para calcular el costo de tener puestos cuya única actividad está en función de corregir o enmendar lo defectuoso. Tal es el caso de: es o personal que atiende las quejas y reclamaciones, puestos destinados a efectuar reprocesos, entre otros.

Mano de obra asignada. Comprende el cálculo de las horas-hombre y otros gastos que implica una tarea específicamente dirigida a la detección y/o corrección de defectos u errores, por ejemplo: • El costo del tiempo empleado para rastrear errores. • El costo del tiempo empleado para encontrar un defecto o una falla. • El costo del tiempo empleado en explicar a un proveedor los problemas encontrados en el material suministrado. Cuando se utiliza esta técnica para calcular el costo por mano de obra, es importante considerar todas las erogaciones, incluyendo prestaciones y otros gastos generales relacionados con el empleo de dicho personal.

Precio por Defecto. Esta técnica es particularmente útil cuando hay múltiples incidentes. El precio por defecto implica tomar el costo promedio de un incumplimiento y después multiplicarlo por el número de incumplimientos. Un ejemplo del precio por defecto sería determinar el costo promedio que implica la captura de información de pedidos de un cliente y después multiplicarlo por el número de recapturas o correcciones por errores en la captura inicial.

Desviación de lo Ideal. 37


La desviación de lo ideal puede utilizarse para comparar cuánta energía o materia prima está consumiendo un proceso actualmente, contra la cantidad para la que estaba diseñado consumir.

A continuación se presenta un listado de conceptos más usuales de costos de no calidad: • istración de quejas. • Ausentismo. • Aviso de cambios de ingeniería. • Costo por perjuicio. • Costo por reclamaciones de los clientes. • Cuentas incobrables. • Cuentas por cobrar vencidas. • Demandas por incumplimientos. • Desperdicios. • Devoluciones. • Energía desperdiciada. • Errores de diseño. • Errores de facturación. • Errores de impresión. • Errores de perforista. • Errores de procesamiento de datos. • Exceso de inventario. • Fletes especiales. • Garantías. • Mantenimiento correctivo. • Mermas. • Multas y recargos. • Reconciliación de cuentas. 38


• Rediseños. • Repeticiones de la computadora. • Separar lo bueno de lo malo. • Servicios no planificados. • Tiempo improductivo. • Tiempo extra no planificado. • Etc.

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CONCLUSIONES:

40


BIBLIOGRAFIA   

Chanse R.B. Manual de la producción y operación para una ventaja competitiva McGramHil / internacional de México 2005. Alvear S. C. (2001) Calidad total II. México: Editorial Limusa Imai, Masaaki,”Mejorando la Calidad, Kaizen”. Ed Gestión y Control de

 

Calidad S.A. 1990, Valencia. Gestión de la Calidad José Ma Alonso, Pedro Prevedo 4ta edición ed.



Santillana istración de la calidad José Luis Palacios Blanco ed. Trillas

Cintas bibliográficas de internet.     

https://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua

http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm http://engindustrial.blogspot.mx/2009/07/poka-yoke.htm http://www.pdcahome.com/poka-yoke/ http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-elingeniero-industrial/producci%C3%B3n/t%C3%A9cnica-smedcambio-de-matriz-en-un-solo-minuto/  http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/  http://www.angelfire.com/ok5/adistancia/TITULO.htm 

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