Magnitud De Las Org 41l3y

Universidad Nacional Autónoma de México Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán ISTRACION DE ORGANIZACIONES Profesora: Maria Margarita Angeles Parra

Integrantes Equipo Cóndor Esquivel Neria Cesar Omar Guzmán Trujillo José Alfredo Orduña Pinkus Lorena Edith Hernández Rojas Dhalia Roa Godínez Esteban

Grupo: 1303 MAGNITUD DE LAS ORGANIZACIONES

INDICE COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 3 LA DEFINICIÓN CLÁSICA DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL ................................................. 3 TIPOS DE COMPLEJIDAD .................................................................................................................. 5 CARACTERÍSTICAS DE LA COMPLEJIDAD ......................................................................................... 6 CLAVES DE LA COMPLEJIDAD .......................................................................................................... 7 CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ISTRAR LA COMPLEJIDAD ................................................ 9 LA FORMALIZACION .......................................................................................................................... 10 Concepto ....................................................................................................................................... 10 NATURALEZA ................................................................................................................................. 11 IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIÓN......................................................................................... 12 RELACIÓN ENTRE FORMALIZACIÓN Y OTRAS PROPIEDADES ORGANIZACIONALES...................... 12 FORMALIZACIÓN Y EL INDIVIDUO ................................................................................................. 13 ELEMENTOS DE LA FORMALIZACIÓN ............................................................................................ 14 ETAPAS DE LA FORMALIZACIÓN RESPECTO DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL ..................... 15 FORMALIZACIÓN VS. INNOVACIÓN............................................................................................... 17 USO DE LA ESTRUCTURA, REGLAS Y REGLAMENTOS DE PROCEDIMIENTOS ................................ 19 COMPORTAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL ................................................................................. 21 AFILIACIÓN AL GRUPO................................................................................................................... 21 CAMBIOS, DECISIONES, SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y DE GRUPOS .......................................... 22 LIDERATO....................................................................................................................................... 23 COMPORTAMIENTO INTERORGANIZACIONAL.................................................................................. 24 COOPERACION Y COMPETENCIA ENTRE ORGANIZACIONES ......................................................... 25 LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ...................................................................................................... 25 INJERENCIA DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES .................................................................. 26 PRINCIPALES TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES. ........................................................ 26 IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. .......................................... 26 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 27

COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL COMPLEJIDAD EN LO COTIDIANO La definición de complejidad tiene que ver con la diversidad de elementos que componen una situación; un todo que se compone de partes que interactúan y que estas a su vez se encuentran en o con su medio ambiente. Desde este ángulo, todo es complejidad. Toda nuestra vida está rodeada del concepto de complejidad. La complejidad no tiene una sola forma de definirse y entenderse, esto es, la definición de complejidad depende del punto de vista del observador. Algo que es complejo para un observador tal vez no lo será para un segundo observador o para un grupo de observadores. Desde esta perspectiva la complejidad se nos presenta como el diferencial entre la demanda de recursos (materiales, intelectuales, valores, etc.) para enfrentar una situación y los recursos de que dispone el observador. Es sencillo, si la situación que se presenta (desde el punto de vista de algún observador) demanda de gran cantidad de recursos (de cualquier índole) y no se cuenta con los recursos necesarios para afrontar esa situación (por su dinámica y características propias) entonces estamos frente a una situación compleja. Otra definición puede ser: “La complejidad puede definirse como el grado de conocimientos requeridos para producir el resultado de un sistema”. La organización es un conglomerado de variables que continuamente están cambiando y de las cuales formamos parte. Existen Gente, redes de datos, instalaciones, proveedores, insumos en proceso de transformación, etc. y todas ellas se encuentran en constante interacción, cambio y movimiento. Los resultados de las acciones de algunas variables sirven para alimentar procesos y conductas de otras variables en una serie de ciclos y lazos de retroalimentación invisibles para el ojo humano pero con vida propia. La Organización es compleja porque es imposible monitorear y controlar el total de las variables que la forman. De hecho vivimos dentro de una ecología organizacional, donde todas las entidades forman sistemas dinámicos y en constante evolución hacía niveles mayores de Complejidad.

LA DEFINICIÓN CLÁSICA DE LA COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL Robbins (1990,) define la complejidad organizacional en base a las siguientes variables:   

Diferenciación horizontal: Grado de diferenciación entre las unidades, basado en la orientación de sus , la naturaleza de las tareas que ejecutan y su educación y entrenamiento Diferenciación vertical: Los niveles de la jerarquía Dispersión espacial: Grado de dispersión geográfica entre las facilidades y las personas

Para llevar a cabo la integración de la empresa se requiere de la comunicación, coordinación y control de las partes. Por otro lado la medida de complejidad organizacional de cualquier sistema es la respuesta a la complejidad que existe en el medio ambiente que la rodea. 

En grupos pequeños de trabajo no es necesario contar con un cuidado tan acentuado en el control de los elementos que lo forman. Por su parte, entre mayor es la organización, crece la necesidad de cuidar el control de sus elementos y la comunicación que se da entre ellos.



Los es viven la paradoja de estructurar más la organización agregando más políticas y procedimientos en la medida que la organización va adquiriendo mayores dimensiones pero por otro lado estos mismos controles hacen más rígida y compleja la istración de la organización, sobretodo porque no es lo indicado en momentos de cambio dinámico en el entorno.

Existe una relación directa entre características del medio ambiente, estrategia y estructura organizacional y se puede ver resumida en la siguiente tabla:

JUEGO DE DADOS (Experimento) Las distintas situaciones y escenarios que se generan en las organizaciones gracias a la interacción dinámica entre variables no se deben precisamente a saltos aleatorios de estados de consecuencias impredecibles que lleven a la confusión y completo desorden. Sin embargo así parece, y en muchos casos nos sentimos a merced de las circunstancias que juegan con el destino de la organización y hacen de cada día de trabajo una labor ardua por dar sentido a lo que ocurre en cada departamento de la empresa. Y así hemos llegado a llamar a este estado de confusión organizacional caos. Para tratar de recrear de alguna manera este estado de desorden aunque sea de manera simplificada tratemos de imaginar a la organización como un juego de tres dados:

1.- Cada dado representa un vector organizacional: Tecnología, istración y Humano. 2.- Cada cara se traduce en una variable relevante de cada vector. 3.- Al lanzar los dados, las tres caras aportarán la situación relevante del momento. 4.- Finalmente basta generar un enunciado que integre a las tres variables Seleccionemos algunas variables relevantes para cada vector y hagamos el experimento:

Tecnología (procedimientos, producto, mantenimiento, refacciones, instalaciones, equipos) istración (políticas, documentación, planeación, control, diseño, estructura organizacional) Humano (capacitación, antigüedad, nivel técnico, desarrollo, motivación, grupos) Entonces si lanzamos los dados podremos encontrar cada ocasión un escenario relevante: a) Tecnología = Mantenimiento b) istración = Control c) Humano = Grupos Para concluir nuestra “simulación simplificada” de la complejidad solo resta llenar los huecos que quedan entre estas tres variables resultantes, a fin de recrear un escenario común en la vida organizacional. Resultado = Existe un inefectivo Control del Mantenimiento por parte de los Grupos de trabajo. Si sabemos que sólo en este juego se pueden presentar (6 variables y 3 vectores) = 216 estados, imagínese la posibilidad de escenarios cuando sabemos que los 3 vectores de los que hemos hablado cuentan con cientos de variables y que por otro lado existen correlaciones entre estas. “Un verdadero Caos imposible de comprender”

No es el tamaño de la organización una característica definitiva para considerarla compleja. Ejemplo: Un pequeño taller con un solo producto pero que no cuenta con un equipo y la capacitación de su personal adecuada para la producción comenzará a experimentar de la complejidad en la istración al enfrentarse a clientes ansiosos por que se les entregue el producto. Por lo tanto la complejidad no es privativa del tamaño sino que es más bien la diferencia residual entre lo que se demanda al sistema y lo que este puede ofrecer.

TIPOS DE COMPLEJIDAD Los tipos de complejidad van en función a las situaciones que se presentan a diario dentro de cualquier empresa. 1.- El dominio de una simple tecnología es un proceso de aprendizaje que requiere tiempo. Está implícito cierto grado de complejidad con el que habrá que lidiar. 2.- A medida que se agregan más variables a las existentes, la necesidad de contar con la infraestructura para su istración debe ser mayor (demanda mayor tiempo, talento y recursos). 3.- Para la toma de decisiones se parte de ciertas bases, variables y supuestos. Sin embargo no se tiene un criterio común para evaluar el impacto positivo o negativo de la decisión y sus posibles efectos secundarios a todos los sistemas involucrados. Tampoco se cuenta con una idea clara de lo que esta decisión implica en el incremento del nivel de complejidad en el tiempo.

Tratando de clasificar los diferentes tipos de complejidad que se pueden encontrar en las organizaciones, se puede mencionar las siguientes categorías: A. Complejidad de Origen.- Es aquella que surge de los componentes básicos de la organización y sus interrelaciones para poder operar: La tecnología, su organización, el mercado, el tipo de producto, sistema de manejo de materiales, sistema de distribución, etc. Dentro de la complejidad de origen la Tecnología es una de las principales variables que definen la configuración de la organización. Existen tecnologías muy sencillas de istrar pero donde la complejidad emerge de la cantidad de clientes que se tiene, ya que cada uno de ellos requiere algo específico. En el otro extremo están las compañías que se encuentran dentro del mercado de la innovación y que demanda gran coordinación entre sus elementos, desde que se diseña el producto hasta que se lanza al mercado, pasando por sus etapas de prueba y fabricación. B. Complejidad Residual.- Complejidad resultante de los procesos normales dentro de la organización; conflictos en la toma de decisiones, descontrol de procesos, programación de la producción, reclamaciones del cliente, etc. Dentro de la complejidad residual juega un papel primordial la interacción de los vectores Tecnológico, istrativo y Humano. Este tipo de complejidad está más identificada con los procesos que se generan día a día en la organización al operar el sistema. La organización tiene que lidiar con ella todo el tiempo y es el talento del personal y la sinergia de grupo la que logra que se salga adelante una y otra vez, aunque si no se cuenta con los recursos adecuados, la entropía tenderá a desarrollarse con el tiempo matando al sistema. C. Complejidad Provocada.- Complejidad resultante de fenómenos no atribuibles a situaciones normales, como son grupos de poder que toman decisiones inconscientemente en la organización para su propio beneficio. Surge por razones ajenas a los fines de la organización y más bien se produce obedeciendo a los intereses personales de la gente, los intereses de grupos de poder internos, los intereses organizacionales de doble cara, como son el promover una estrategia de mejora en la organizacional pero para lograr beneficios personales en cuanto a proyección, aprendizaje o para perpetuarse en el poder.

CARACTERÍSTICAS DE LA COMPLEJIDAD Algunos puntos que pueden mencionarse con respecto a la complejidad son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La Complejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseñados por el hombre e incluso en estructuras sociales. Los sistemas dinámicos complejos pueden ser grandes o pequeños; de hecho en algunos sistemas complejos, los elementos grandes y pequeños viven cooperativamente. Como una regla, entre más grande es el número de partes del sistema, existe mayor probabilidad de ocurrencia de la complejidad. Las diferentes partes de sistemas complejos están conectadas y afectan una a otra de una manera cinegética. Existe positivo y negativo. El nivel de complejidad depende de las características del sistema, su medio ambiente, y la naturaleza de las interacciones entre ellos. Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que intercambian materia, energía e información con su medio ambiente. Los sistemas complejos tienden a generar procesos irreversibles. Los sistemas complejos son dinámicos y no se encuentran en equilibrio.

“Causa y efecto no son proporcionales, un pequeño efecto puede tener consecuencias significativas; por otro lado un gran esfuerzo puede llevar a un pequeño cambio, a lo que los matemáticos llaman a estos eventos no lineales”

CLAVES DE LA COMPLEJIDAD Comprendiendo la complejidad La organización entre otras cosas, es un escenario de lucha eterna entre el orden y la complejidad, en cada rincón y en cada momento. Es por ello que debemos apoyarnos en aspectos claves que la definen, de tal forma que pueda ser esta más fácil de separar de los conceptos románticos que caen en la ambigüedad. Los siguientes aspectos pueden entenderse como claves para “medir” la complejidad de una situación

La Complejidad dentro del sistema puede definirse como:   

De Origen (Operaciones básicas y el medio donde se desarrolla la organización) Residual (Interna de la organización, malas decisiones etc.) Provocada (Es causada por intereses personales individuales o de grupo)

Esta complejidad se genera por la aparición y la posible interacción de:          

Las variables involucradas y sus interacciones y por consiguiente las dimensiones de la situación Los diferentes estados que se pueden producir La dinámica de las relaciones entre las variables El tiempo de que se dispone para atender una situación determinada La centralización y dependencia para atender la situación La Información disponible La demanda del medio ambiente La velocidad de adaptación requerida La desviación que existe entre ejecutar actividades orientadas a la misión y desviadas de ella Procesos tendiendo a niveles límite dentro del sistema

Además de ello intervienen:   

El punto de vista del observador o de varios observadores que integren el “Mapa compartido” para poderla entender. Los criterios para medirla, definirla y entenderla Los procesos para istrarla o para lidiar con ella

VARIEDAD REQUERIDA (ENFOQUE) Esto es a lo que autores como Al Ries denominan Enfoque (1995,). “Un láser es una fuente de luz débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor canceroso. Cuando usted enfoca su compañía, crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste la labor de enfocar a una empresa”.

“Cuando la compañía pierde su enfoque, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa energía en demasiados productos, demasiados, mercados”. “Variedad o Desenfoque” Situaciones que provocan la variedad o desenfoque en una organización:        

La medición del desempeño de la organización en el corto plazo. Los análisis contables y financieros clásicos. El cuidado de intereses personales por encima de los de la organización La institucionalización de los paradigmas organizacionales y que eventualmente se convierten en “la estructura” o modelos de acción La toma de decisiones parcial El ignorar que todo absolutamente lo que ocurre en la organización afecta su desempeño. La falta de una visión sistémica de la organización La falta de herramientas para crear y entender los escenarios futuros

Se puede decir que: “Todo lo que ocurre en la organización consume energía, atención y recursos, y se debe tener presente que la energía de que dispone el sistema debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente”.

NÚMERO DE ELEMENTOS E INTERACCIONES La posibilidad de estados y situaciones distintas demanda una gran capacidad de atención por parte de la organización y por otro lado, es más fácil que los recursos sean desperdiciados o mal aprovechados precisamente cuando las cantidades de estos que se istran son cuantiosas. De esto se puede establecer: 1)

A mayor cantidad de elementos, mayor es la necesidad de recursos para istrarlos

2)

Dentro de la organización los elementos establecen interacciones que multiplican los posibles estados, que a su vez requerirán diversas habilidades para istrarse satisfactoriamente

3)

Los mecanismos de control para mantener estable al sistema demandan gran cantidad de recursos

4)

Los recursos para mantener el sistema también incrementan su complejidad

5)

Y el último pero no menos importante: La única forma de poder sobrevivir en estos tiempos en organizaciones grandes es dando autonomía a sus subunidades, eliminando la dependencia centralista. Esto con la finalidad que la organización pueda reaccionar más rápidamente a los cambios del entorno. Este principio está estrechamente relacionado con el de variedad requerida, puesto que el número de variables y sus interacciones organizacionales se convierten en la variedad que se demanda al mismo sistema interno.

Variable información

La solución efectiva de una situación problemática requiere de información suficiente por parte de los actores involucrados en la situación No se trata de intentar resolver un problema, se trata de solucionarlo completamente, localizando sus causas atacándolas desde la raíz. La falta de información para interpretar lo que verdaderamente sucede se traduce en una visión pobre de la realidad que crea incertidumbre y dificulta la solución de la misma. Las distintas áreas de la organización deben desarrollar indicadores clave de desempeño y que estos sean transmitidos a toda la empresa para la efectiva toma de decisiones. Porque la diferencia entre tomar una decisión de resultados imprevistos y tomar una buena decisión está basado en gran medida en la suficiencia de información. Variable tiempo Sin duda existen muchas formas de definir la complejidad en función del tiempo que disponemos para resolver una situación, sin embargo es claro que cuando se dispone de un año, un problema no lo es tanto, mientras que el mismo problema contando con solo unos minutos para su solución puede costarle la vida al negocio. El tiempo se ha convertido por derecho propio en una variable más que incrementa la complejidad de las situaciones que afrontan las organizaciones e irónicamente este hecho también ha sido provocado por la competitividad del mercado. Las empresas buscan derrotar a sus competidores reduciendo sustancialmente el tiempo necesario para lanzar sus productos, acortando ciclos de vida de uso, reduciendo tiempo para atención de clientes, recortando al mínimo el tiempo en los procesos productivos y istrativos, utilizando tecnología para el procesamiento y transmisión acelerada de la información, etc. Esto provoca que exista una relación muy interesante entre situación problemática vs tiempo disponible para resolverla, considerando que los recursos de que dispone la organización son limitados y que deben direccionarse correctamente para alcanzar la solución efectiva, que optimice y que no ponga en riesgo ni dañe ningún sistema. Dependencia y centralización La centralización es decidir sistemas incapaces de tomar decisiones, o que por cuestiones políticas o estratégicas no pueden o no deben tomarlas. Sin embargo además de favorecer la dependencia, se priva al sistema de la libertad de crecer en el sentido en el que lo reclaman sus esfuerzos internos. La Centralización es la profecía que se auto cumple, puesto que se les dice a los componentes del sistema que no son capaces de tomar decisiones y con el tiempo llegan a creerlo. Sin embargo sólo en situaciones muy específicas las organizaciones podrán optar por la estrategia de la centralización , siempre y cuando se justifique en un análisis de costo-beneficio y siempre y cuando no complique el quehacer de la organización, en todo caso que lo simplifique, facilite para beneficio del todo y no solo de las partes.

CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ISTRAR LA COMPLEJIDAD Todo lo que ocurre en la organización consume energía y se debe tener presente que la energía debe dosificarse y no utilizarse indiscriminadamente. Hacer uso efectivo y eficiente de los recursos se traduce en la capacidad para istrar adecuadamente la complejidad de la situación.

La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a través de la forma: Variedad Interna Adecuada + Habilidad = istración de la Complejidad (Variedad requerida)

1.

El sistema deberá elegir con qué tipo de complejidad del medio ambiente tendrá que luchar: mercado, producto, zona geográfica, etc.

2.

Una vez que esté posicionado en un entorno determinado, deberá de tener mucho cuidado en que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto que estos son limitados; esto equivale a la capacidad del sistema. Cada entidad dentro de la organización tiene un tramo de complejidad con el que lidiar, lo importante es que lo haga de la mejor manera posible.

Por ello la organización debe evaluar su situación ante el siguiente criterio: 

Si Capacidad del Sistema > Variedad Requerida; desperdicio de recursos que impedirá un desarrollo adecuado



Si Capacidad del Sistema = Variedad Requerida; equilibrio dinámico



Capacidad del Sistema < Variedad Requerida; problemas en el sistema

LA FORMALIZACION Se refiere al uso de reglas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias que enfrenta una organización. La formalización no es un concepto neutro. En realidad, el grado hasta el cual está formalizada una organización es un indicador de las perspectivas de quienes toman decisiones en ella respecto de los de la misma. Las reglas y procedimientos diseñados para mejorar las contingencias que enfrentan las organizaciones , forman parte de lo que se llama formalización. Establecer objetivos e ir por ellos"; "organizar racionalmente, claramente y eficientemente"; Especificar cada detalle para que cada uno esté seguro de la tarea que debe realizar"; "planear, organizar y controlar". Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre una organización o del modo que valoramos y comprendemos la práctica organizacional. Pera mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar, estableciendo una estructura de actitudes claramente definidas enlazadas por las líneas de órdenes, comunicaciones, coordinación y control. Políticas, programas , planes y procedimientos normalizados ayudan de nuevo a simplificar la organización real. Estas ayudas explican el por qué organizaciones en diferentes situaciones varían el énfasis sobre las normas , programas, jerarquías, metas y objetivos como una forma de actividad controlada e interesada. La formalización es un proceso que hoy en día subsiste en muchas organizaciones , por lo que se hace necesario estudiar su naturaleza, propiedades, variables y su b acción con el individuo, para entender el funcionamiento de gran parte de las organizaciones variando en ellas según el grado de formalización que emplean.

Concepto La formalización representa el uso de normas en una organización. La codificación de los cargos es una medida de la cantidad de normas que definen las funciones de los ocupantes de los cargos, en tanto que la observancia de las normas es una medida de su empleo( Hage y Aikes).

La formalización aparece naturalmente cuando las organizaciones crecen, sea por el estilo de gestión o por condiciones de su entorno, algunas instituciones desarrollan características extremas, perdiendo flexibilidad. Las sucesivas generaciones de dirigentes que la organización pone al frente crean condiciones de distorsión de la formalización. . En resumen la formalización es una técnica organizacional de prescribir como, cuando y quien debe realizar las tareas.

NATURALEZA Gran parte de la esencia de la naturaleza de la formalización ha sido discutida bajo el tema del modelo Weberiano de burocracia. Las normas y procedimientos diseñados para manejar las contingencias enfrentadas por la organización , son parte de los que se llama formalización .El grado en que las normas y procedimientos están presentes varía, como lo veremos a continuación. Formalización Máxima: las reglas pueden variar desde altamente rígidas a extremadamente laxas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en términos de procedimientos. Por ejemplo un procedimiento muy formalizado en la línea de ensamble, donde siempre se posa una pieza de material en la misma dirección , desarrollándose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina , las cartas que solicitan cierto tipo de información en respuesta al solicitante. Desde luego , los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre temas como pagos de menos, o pagos en exceso de los estado de cuentas de tarjeta de crédito. Formalización Mínima: en el otro extremo del continuo de formalización de procedimientos estarán los casos que son únicos, para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los de la organización utilizan su propia discrecionalidad para decidir cómo proceder. En el extremo estarán los casos que requieren de intuición, y quizás hasta de inspiración, a fin de que se les resuelva. Las organizaciones que tienen poca formalización son aquellas que tratan con las áreas fronterizas de la investigación científica . La mayoría de las organizaciones se encuentran en algún punto intermedio entre estos extremos del continuo de formalización como lo han encontrado las investigaciones realizadas sobre el tema. El hecho de usar en la organización una formalización máxima o mínima, es en principio una variable originada del tamaño y la edad del ente. Conceptualmente, la relación que existe entre la variable formalización y las variables edad y tamaño responde a la siguiente hipótesis: Para ver el grafico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Tal como se ilustra, la formalización está fuertemente relacionada con el crecimiento institucional, aspecto que pasaremos a cubrir en las siguientes líneas. El crecimiento y la madurez Resulta ser que el crecimiento está asociado con la aparición de la formalización de la constitución , entonces, podemos afirmar que no es posible crecer en una economía competitiva sin:  

Formalizar la institución Distribuir roles y asignar trabajos

El seguimiento de la jerarquía por la delegación de tareas y decisiones sienta las bases para la formalización; del mismo modo Henry Mintzberg expresa que el proceso de división (factorización) en unidades, genera dos desafíos en la coordinación institucional: 

La coordinación intraunidad basada en la funcionalidad y especialización de la unidad, produce ventajas en cada una de ellas.



La intraunidad donde el desafío está presentado por la convivencia entre la "comunidad" de unidades con la que interactúa, el desafío implica armonizar su funcionamiento, requiriendo recursos para la coordinación.

IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACIÓN Investigaciones realizadas indican que para la efectividad organizacional es importante una combinación oportuna entre el grado de formalización y factores como la realización de las tareas y la naturaleza del personal . No puede considerarse a la formalización como mala o buena, sino como un elemento que varía de una situación a otra.

RELACIÓN ENTRE FORMALIZACIÓN Y OTRAS PROPIEDADES ORGANIZACIONALES Centralización del poder: el poder es un componente importante de las organizaciones. Puede decirse que la formalización está adecuada debidamente con un sistema centralizado de toma de decisiones. Las organizaciones donde solamente unas cuantas personas en la cima toman las decisiones, confiaban en las reglas y en una supervisión fuerte como medio de asegurar el desempeño consistente, por parte de los empleados. Estas organizaciones también se caracterizan por tener un personal menos profesionalizado. De esta manera, la presencia de un personal bien capacitado, se relaciona con menos necesidad de que existan reglas y normas de trabajo. En las organizaciones con procedimientos de personal altamente formalizado y una conformación rígida a estos procedimientos, existe descentralización de la autoridad. Blau, observa que la rigidez de normas en algunos aspectos, engendra flexibilidad en otros aspectos. No todos los aspectos de la burocratización son concomitantes. La elaboración burocrática de los procedimientos formalizados del personal y la conformación rígida con estas normas de personal no necesariamente ocurren juntos, y ningún aspecto de la burocratización de procedimientos da lugar a una estructura de autoridad más rígida. En realidad, tanto la conformidad estricta con las normas del servicio civil, como el establecimiento de estas normas formalizadas tienen el efecto opuesto de fomentar la descentralización, lo que obviamente permite una mayor flexibilidad. La formalización en un área genera presiones para disminuir la formalización en otra área. De este modo, las organizaciones están de forma constante en conflicto , no solo entre los individuos, sino también con el externo. En resumen, los procedimientos formalizados de personal probablemente estarán asociados con un sistema de toma de decisión más centralizada, y el nivel de formalización posiblemente será más consciente en todas las fases de la operación. Se observa que la organización retiene el control sobre el individuo en ambos casos. Al seleccionar individuos altamente capacitados, se rigen a sí mismos, y actuarán de acuerdo con las exigencias organizacionales. Cambios de Programa : la formalización está asociada negativamente con la adopción de nuevos programas. La reducción de la iniciativa individual en el ambiente más formalizado se sigue como la razón principal de esta relación. En las organizaciones que establecen rutinas muy especificadas para su seguimiento por los , probablemente haya poco tiempo, apoyo o recompensas para involucrar nuevas ideas y nuevos programas. Tecnología: Hage y Dicken, en su investigación miran a las organizaciones en categorías "rutinarias" y "no rutinarias" de tecnología . La relación entre la rutinización y la formalización está en la dirección esperada. "Las organizaciones con trabajo rutinario es más probable que dejen mayor formalización de sus papeles organizacionales". Puesto que estas organizaciones tienden a estar en el extremo no rutinario de un continuo global de rutinización, los resultados son más asombrosos. Otro estudio que examina el alcance de la tecnología encontró fuerte evidencia a favor de la conclusión de alta rutinización (alta formalización). Por otra parte Glidson , encuentra que las operaciones de procedimientos (formalización) determina el grado de rutinización en la entrega de servicios .Este entiende que una decisión tomada en relación con la forma como se debe estructurar la organización lleva a la utilización de una tecnología específica en la

entrega de servicios. Aun que permanece la alta correlación entre la rutina y la formalización, en este caso se invierte la razón para la correlación Tradición y cultura: Las organizaciones emergen en diferentes épocas históricas (Meyer y Brown, 1977) Se enfrentan en diversas contingencias y desarrollan diferentes tradiciones. A su vez estas diferencias influyen en la forma en que factores como la tecnología afecten el grado de formalización. Por ejemplo, si por alguna razón una organización se volvió muy formalizada en su codificación escrita de las descripciones de puestos, probablemente continuará siendo más formalizada en el transcurso del tiempo que lo que podrían predecir otros factores. Las organizaciones desarrollan características que están incrustadas en los sistemas formales e informales de la organización. Están restringidas por la estructura y conocimientos que están integrados a su historia. Por su misma naturaleza la formalización es crucial para la vida de las organizaciones y dentro de ellas. La especificación de reglas , procedimientos, castigos, y así en lo sucesivo , predetermina mucho de los que acontece en una organización .En verdad, la formalización es una característica fundamental para definir las organizaciones , puesto que el comportamiento no es aleatorio y está dirigido por cierto grado de formalización a una meta. Hemos examinado así las situaciones entre la formalización y otras propiedades organizacionales. El enfoque El enfoque cambiará ahora al individuo en la organización. Al igual que la formalización, los individuos también se tratan como variables puesto que traen diferentes probabilidades y hábitos y otros comportamientos con ellos, hacia adentro de la organización. La formalización está diseñada para ser un mecanismo de control sobre el individuo.

FORMALIZACIÓN Y EL INDIVIDUO : Croziler anota " normas impersonales que delimitan todas las funciones de cada individuo dentro de la organización” Estas normas prescriben la conducta a seguir en todas las situaciones posibles. Determina quién podrá ser escogido para cada trabajo y los patrones de carrera que se pueda seguir. Este grado de formalización crea un círculo vicioso en el cual los trabajadores siguen las normas. Las normas se hacen más importantes que las metas y por eso la organización se hace muy estricta y encuentra dificultades en el trato con los clientes . Las normas se convierten en seguridad para los empleados. El personal en tal sistema tiene cada vez menos libertad de actuar en base a su propia iniciativa. No : Los clientes en o regular con la organización, se ven constantemente determinados e irritados por el trámite impersonal y normativo que ellos también a menudo reciben. El individuo se siente como un número. Reacciones a la Formalización Thompson define dos comportamientos, "baratía" y "burótico". La conducta Buropatica comienza con una necesidad por parte de la persona , la posición de autoridad, de controlar aquellas que están subordinadas a él. La segunda forma de comportamiento (burotico) es también personal y organizacionalmente multifuncional. Este tipo de reacción conlleva golpear al sistema, personalizar cada encuentro, e interpretar cada norma como un diseño que conduce a la frustración personal. Además del enfoque de Thompson existe el de George Miller, que centro sus esfuerzos en la integración del trabajo de los profesionales para beneficio propio de la organización. Realizó un análisis del grado de alienación experimentada por científicos e ingenieros empleados en una gran corporación de la industria aeroespacial.

Como consecuencia del experimento se determinó que a mayor entrenamiento , mayor probabilidad de experimentar la alienación en aquellas condiciones que de por si la producen para los profesionales como un todo. Por lo tanto, para los trabajadores existe una mayor probabilidad de alienación a causa del trabajo cuanto mayor sea el grado de formalización en la organización. Un enfoque diferente fue el escogido por Richard Hall, en el análisis de las relaciones entre profesión y burocratización. Su burocratización es un concepto más amplio de formalización, pero contienen muchas de las mismas implicaciones. Su profesionalización , tanto como su formalización, es una variable continua y con algunas ocupaciones más profesionales que otras. El estudio incluyó médicos, enfermero, contadores, profesores, etc. Es así como se distingue una jerarquía, aparentemente, si la jerarquía de autoriza es legítima y facilita las comunicaciones, no importa que las decisiones sea tomadas de manera estructurada La presencia de profesionales impide una especialización minuciosa de tareas dentro de la organización .3 Existe una relación negativa, aún más fuerte que la anterior, sobre la dimensión de las especificaciones personales. A mayor número de procedimientos especificados por la organización, mayor es la carga sobre los profesionales. La fuerte tendencia a la autonomía por parte del profesional puede entrar en conflicto con las exigencias del cargo organizacionalmente. Al mismo tiempo, la organización puede ser amenazada organizacionalmente por las fuertes tendencias profesionales, por parte de algunos .

ELEMENTOS DE LA FORMALIZACIÓN El proceso de formalización aparece cuando una organización adquiere vida por sí misma, aparte de sus , suele presentarse en etapas tempranas de la vida institucional, no obstante puede ser creado a partir de un proceso planeado. Robbins, define claramente el propósito de este proceso: “la formalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los acerca de los que es un comportamiento apropiado y fundamentalmente, con significado" Compararemos ahora los elementos esenciales establecidos por el mismo autor, con los comportamientos típicos en las organizaciones prescritas y en las instituciones orientadas a la innovación . Aspectos de la cultura

Organizaciones prescritas

Organizaciones orientadas a la innovación

Innovación y asunción de Tienden a evitar el riesgo , cuando se Estimulan la experimentación , los riesgos (grado hasta el cual se presentan errores, se soluciona ajustando los errores son tolerados si son parte alienta a los empleados a ser procedimientos y los comportamientos. del aprendizaje y de los procesos de innovadores y asumir riesgos) innovación

Atención al detalle (el grado El detalle es seguido como parte del control, La excelencia es la suma de infinitos hasta donde se espera que los el cual está difundido en toda la organización. detalles que se hace mejor a la empleados muestren precisión , competencia análisis y atención al detalle)

Orientación a los resultados ( el Se orientan al proceso , se preocupan por Se orientan a los resultados aunque grado hasta donde la evitar errores más que por hacer bien las desde un punto de vista económico , istración se enfoca en los cosas reniegan un poco de eficiencia en resultados o consecuencias , más pos de mejores condiciones para la que en las técnicas y procesos innovación utilizados para alcanzarlos )

ETAPAS DE LA FORMALIZACIÓN RESPECTO DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL Mediante un trabajo realizado por Joop Swieringa y Jandre Wierdsma, se advierte que la formalización va transcurriendo por diversas etapas, de acuerdo a la magnitud (en todo sentido) que vaya adquiriendo la organización. El análisis que autores advierten a la empresa en 3 fases de su vida: Fase inicial, empresa en crecimiento, y empresa establecida. De acuerdo a ellos se mencionan diferentes características de la formalización. Empresa en su fase inicial En la base de toda empresa está su fundador. Con base en las exigencias del trabajo, por una parte, y en las capacidades de los empleados, por la otra, las tareas se deciden de común acuerdo. En este contexto, la tarea determina que debe hacerse, la habilidad, quien debe hacerlo, y el fundador como llevarlo a cabo, y en particular como se debe cooperar. De esta manera se suscita cierto grado de homogeneidad y predicibilidad en la conducta del personal, que se basa en las exigencias del trabajo y las ideas del fundador. Una vez que los del personal han captado las preferencias, los valores y las opiniones del fundador, su conducta ya no se guía solo por su propio criterio, sino también por lo que piensan que se espera de ellos. La empresa en Crecimiento Con el l transcurrir del tiempo, la empresa comenzará a crecer .La inevitable expansión y los cambios del personal de manera gradual, harán surgir diferencias entre los recién llegados y los veteranos. La diferencia principal es que el personal original conoce cuales son los motivos, causas y preferencias del fundador que sustentan las reglas. En primera instancia ellos (los recién llegados) captan el juego al copiar a los veteranos; en segunda reciben una reprimenda si lo juegan mal. Al continuar el crecimiento el fundador se hace de un asistente, su función cosiste en hacerse cargo del trabajo de preparación de propuestas que conllevan más tiempo, para que el jefe pueda concentrarse en la toma de decisiones. La frecuencia con la que se consulta al jefe reduce debido al desarrollo de regla y procedimientos por parte de los departamentos. A través de estas reglas y procedimientos se formaliza el manejo del trabajo, conforme a la empresa

continúa creciendo. El fundador se ve obligado a delegar la función de coordinación entre los del personal, lo cual conduce a la formación de las gerencias medias. Se forma entonces la estructura organizacional, dentro de la cual se determinan autoridades, responsabilidades, y se establecen líneas de autoridad. Surgen los sistemas gerenciales. La influencia del fundador se limita de manera creciente a la elite, cuyos se convierten en los portadores de las opiniones, los valores, y las normas. Así se desarrolla la cultura de la empresa. La empresa establecida Al fundador lo sucede un gerente . La empresa hace suya todas las características de una burocracia. La estratificación jerárquica, los departamentos influyentes, la estandarización de normas de entrada y salida, la capacidad de la gente y los procesos de trabajo. La estructura, los sistemas y la estrategia controlan ene un grado aún mayor, el comportamiento organizacional de los empleados. La influencia del fundador, transmitido a través del elemento cultural, ahora solo se conoce mediante historias y anécdotas que se han ido convirtiendo en mitos. El curso del juego no lo determina una sola persona, el juego comienza a tener dinámica propia. Este y sus reglas se convierten en el resultado de complejos procesos de interacción , implícitas y explícitas, y entre distintas personas, cada una de las cuales tiene sus propios principios y opiniones respecto al hecho de trabajar juntos. Cuanto más complejas son las reglas, y menos transparente su formación; más difícil es cambiarlas. También se hace más difícil cambiar el comportamiento organizacional. El siguiente cuadro, puede aclarar los aspectos más relevantes de la formalización que se desarrollan en la organización a través de su vida.

característica

Emprendimiento

Gerencia y gestión Protagonismo absoluto del fundador

Influencia fundador

Paradigma gestión

Crecimiento

Consolidación

La influencia del Se preserva el espíritu del fundador , a través fundador se reduce al de la cultura , si esta es fuerte cuerpo gerencial. Existe una separación entre la propiedad (fundador) y la gestión (gerentes)

del Fundamental y Focalizada hacia los Crisis de la sucesión , conflicto entre la familia extensiva a toda la gerentes y limitada a (corazón) y los gerentes (Razón ) organización los aspectos centrales del negocio.

de

la Gerenciamiento impulsos

por Gestión estructural

Gestión Profesional

Prescripción comporta-

al Centralización hacia el Por especialización y Por formalización de la estructura y de los fundador formalización premios y castigos

miento División del trabajo y Por impulso coordinación Estructura

Tamaño estructura

Centralizada, orgánica y Orgánica, algo Burocrática y elaborada poco elaborada elaborada a partir del surgimiento de la autoridad de

Cultura de estructura

Innovación estructura

Por conveniencia Por especialización económica

de

la pequeña

mediana

Grande

la Limitada a anécdotas y Formación de los Aparición de los creencias valores centrales del ceremonias y héroes negocio, historias , tabúes y normas de la comunicación

rito,

rituales,

mitos,

las Alta e inspirada en la El surgimiento de la Restringida a las áreas de diseño o altas habilidad del fundador funcionalidad, le esferas. restringe la capacidad de innovación

FORMALIZACIÓN VS. INNOVACIÓN Para David Hurst, en la ausencia de la racionalidad aparece la creatividad necesaria que hace surgir la novedad. La búsqueda por prueba y error se detiene cuando se encuentra la solución; el aprendizaje se detiene cuando se encuentra la rutina satisfactoria; la formalización y la innovación se vuelven dos elementos opuestos de una misma escala , tal como afirman Bushe y Shani: "La teoría de la contingencia en el diseño organizacional afirma básicamente que en un entorno estable lo mejor que se puede hacer es organizarse para la eficacia , y n un ambiente incierto, organizarse para la innovación..." En este punto, un gerente a la hora de diseñar o rediseñar su organización debería optar entre la formalización y sus ventajas asociadas o recurrir a esquemas innovadores con sus respectivas ventajas. Podemos tomar a estos dos procesos como dos caras de una misma moneda. Son dos extremos de la formalización, una organización claramente prescrita, versus una organización que opta por un mínimo de formalización y desarrolla una cultura y estructura innovadora Sabemos que cada uno de estos extremos responderán a una necesidad particular, y esto puede expresarse e mediante una comparación de circunstancias de la organización en el cuadro que sigue. Cabe aclarar, que lo que en él se comparan son las situaciones que rodean a una organización formalizada y a una organización que opta por la innovación.

Lo vemos a continuación:

característica

Innovación

Formalización

Gente

"Buscadores de oro". La gente se reúne alrededor de alguna oportunidad de negocio no explotada comercialmente. No hay señales o mapas que guíen el camino, con frecuencia se encuentran ante un camino inexplorado.

" de minas" La búsqueda deja lugar al Gerenciamiento de los recursos , los antiguos leones carnívoro se vuelven vegetarianos y, con frecuencia, no encuentran aliciente en la nueva jaula del rendimiento

Roles

Se llevan delante de acuerdo con los conocimientos evocados o exigidos por el entorno o la situación. Los conocimiento que usan y los roles que cumplen son actividades que reflejan su capacidad natural y sus preferencias con las cuales responden a lo que sienten como oportunidad excitante.

Se transforman en tareas bien definidas con descripciones de puesto y procedimiento de trabajo estandarizados. La capacidad técnica se vuelve más importante que la persona.

Equipos

La naturaleza de la organización hace que se trabaje con un mínimo de estructura, esta concepción flexible es esencial si se quiere abordar la multiplicidad de temas que surgen durante los tumultuosos inicios de la organización joven.

A medida que la organización exitosa madura y las rutinas se definen y sus elementos se analizan, las mismas tareas y la responsabilidad de su realización se fragmenta y se engasta en estructuras formales jerárquicas destinadas a asegurar su repetición.

Redes

Los os son confusos y se establecen Cuando la organización madura los sobre la base de las necesidades que los os confusos dejan lugar a redes van experimentando. de tratamiento de información densas y ricas en contenidos

Reconocimiento

"cuando no hay nada, se comparte el todo". El sistema de premios y castigos solo puede distribuir recompensas psicológicas y subjetivas más que financieras.

Cuando se alcanza el rendimiento, las organizaciones reemplazan las recompensas simbólicas y psicológicas por recompensas financieras

Indudablemente esta cuestión exige más que reglas empíricas para su construcción , requiere la presentación de un modelo de equilibrio entre las fuerzas imperantes en la institución y los condicionantes de la organización; acerca de la dificultad de este planteo, deberemos mantener presente los siguientes sistemas interrogantes :  

¿Qué sucede cuando una organización (basada en la innovación) en un mercado que comienza a madurar se encuentra con la necesidad de adecuarse a un entorno estable y predecible? ¿La formalización debe ser uniforme para asegurar la eficacia que brindan los sistemas prescriptivos?

La formalización no tiene por qué ser uniforme ( en el sentido vertical y horizontal), esta posibilidad da pie y genera la oportunidad para introducir algo de innovación allí donde sea necesario; las instituciones excelentes suelen manejar con destreza las áreas de investigación , mercadeo y finanzas , otorgándoles mucha importancia al público interno y externo. Introducir a la innovación como estilo de gestión implica un gran desafío; existen instituciones que desde su cuna la conocen y han sabido mantenerla al atravesar los distintos estadios del desarrollo empresarial, así como también existen instituciones que descubren la necesidad de incorporarla a partir de condicionantes del entorno. Cada vez está más presente en la comunidad de negocios un consenso sobre la creciente incertidumbre en la cual deberán desempeñarse las empresas volviendo necesario el entrenamiento para tolerarla.

USO DE LA ESTRUCTURA, REGLAS Y REGLAMENTOS DE PROCEDIMIENTOS La mayoría de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organización, son vistos como instrumentos racionales para el desempeño de tareas auxiliares. Una visión política de estos arreglos sugiere de todas formas, que muchas situaciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el control político. Consideramos el siguiente ejemplo tomado de una investigación sobre el desarrollo de las corporaciones en Gran Bretaña. La corporación en cuestión fue establecida a principios de los años setenta para desarrollar una nueva ciudad en la vieja área industrial. Se estableció una organización funcional con departamentos separados (finanzas, derecho, istración, desarrollo comercial, alojamiento, arquitectura y planificación, y servicios de energía) asignados a un Director General que a su vez están a signados a un consejo . A finales de los setenta un enérgico hombre de negocios llegó a ser presidente del consejo. Nombró al jefe de la corporación oficial legal nuevo director general y dividió la vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de secretaría de la corporación y dejando al cargo actual de oficial legal con un número menor de funciones. El cargo de secretaría estaba ocupado por un candidato propuesto por el presidente que había trabajado con él de forma similar en otra organización. El presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente, y el consejo estuvo eventualmente de acuerdo en que el secretario debía tener directo al consejo sin tener que hacerlo a través del director general. El presidente se comprometió en la marcha diaria de la organización, evitando frecuentemente pasar por el director general, cuyo papel se volvió muy difícil de desempeñar. Esta situación tuvo un final más bien brusco justo al cabo de un año, con la sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los asuntos políticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en delegar su tarea de marcha de la organización en el director general, las relaciones de poder dentro de la corporación cambiaron drásticamente. El director General estableció gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas de las cuales habían llegado a ser muy poderosas a través de la intervención del antiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se habían colocado en la secretaría bajo su propio control y reorganizar otras responsabilidades del departamento. Por ejemplo, dividió funciones del departamento arquitectura y planificación, estableció un nuevo departamento de planificación, y un nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dejó al arquitecto que había llegado a ser muy poderosos, con la gestión del presidente anterior, con apenas una fracción del departamento que antes controlaba. Estas reestructuraciones fueron acompañadas fueron acompañadas más tarde de cambios que llegaron más lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departamentos funcionales y poco después abandonaron la organización un determinado número de personas , incluyendo al secretario, arquitecto, etc. Si bien estos cambios estructurales se justifican en términos técnicos, fueron también motivados por consideraciones políticas relativas a cuestiones de control. Los cambios iniciales creados por el enérgico presidente de la corporación se diseñaron para aumentar su propio control de la organización reduciendo el del director general. Los cambios introducidos tras la renuncia del presidente se destinaron en primer lugar a ayudar al director general a recuperar el control sobre los poderosos jefes de departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clave. Las circunstancias de este caso pueden ser únicas, pero el modelo es bastante general, puesto que la estructura de la organización suele usarse como instrumento político. Los planes para la diferenciación e integración organizativa, los

diseños para la centralización y descentralización, y las tensiones que pueden surgir en la organización matriz, suele imponer programas secretos relativos al poder, autonomía o interdependencia de los departamento o los individuos. El tamaño y la situación de u n grupo o departamento dentro de una organización suelen proporcionar un índice de poder dentro de la superestructura, por lo que una táctica obvia de control es degradar la importancia de una función o de un grupo de individuos, o adoptar una estrategia de "divide y vencerás “, que fragmente las bases potenciales del poder. Esta táctica se ilustra en el caso del estudio anterior y también se presentó en cierto número de otras corporaciones. Las tensiones que rodean el proceso de diseño y rediseño de la organización dan así mucha idea de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras de organización pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo, la gente y los departamentos suelen adherirse a anticuadas descripciones de trabajo o diseños organizativos, por ejemplo resistiéndose a adoptar la tecnología de las computadoras , porque su poder y nivel dentro de la organización están estrechamente unidos al viejo orden. Una de las ironías de la organización burocrática es que la planificación de departamentos y de trabajos, que fueron originalmente introducidos para controlar el trabajo de los empleados, puede usarse también por los empleados para controlar a los superiores. Lo mismo es cierto en relación a las normas, reglamentaciones y otro tipo de procedimientos formales. Igual que una descripción del trabajo puede ser usada por un empleado para definir lo que no está preparado para hacer (eso no es parte de mi trabajo, o, no me pagan para hacer eso), las normas y reglamentos suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo, en el caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del "trabajo a reglamento". Mejor que ir a huelga para conseguir una reivindicación o solucionar algún agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una "huelga de celo" por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamentos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningún tren sale a tiempo, los horario se lían y todo el sistema de ferrocarriles se ve rápidamente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados, para proteger la seguridad de los pasajeros y lo que es igualmente importante, para proteger a las autoridades ferroviarias, y en el caso de un accidente importante una estructura clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El único problema es que en el caso del sistema ferroviario, existen demasiadas reglas que lo hacen casi inoperable. El funcionamiento normal, requiere de esta manera que los empleados disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. Por supuesto British rail no es único en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que como muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente. La importancia de estas reglas para sus creadores está claramente ilustrada en las investigaciones públicas que siguen a los accidentes importantes, donde los investigadores comparan la evidencia de los hechos, con las normas descriptas en el reglamento formal para hallar quien se equivoca. Algunas veces se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligencias. Pero frecuentemente los accidentes no son más que normales, en el sentido que su probabilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas incumplidas que acompañan el accidente suelen incumplirse miles de veces antes, con la práctica laboral normal, puesto que el trabajo normal se hace imposible sin el incumplimiento de algunas reglas. Los ferroviarios británicos, como otros que adoptan la práctica del "trabajo a reglamento”, han descubierto como usar un arma diseñada para controlarlos y castigarlos, para controlar y castigar a sus mismos creadores. Las normas y reglamentos son frecuentemente creadas, invocadas y usadas en una moda proactiva y retroactiva como parte de un juego de poder. Todos los reglamentos burocráticos, criterios de la toma de decisiones, planes y programas, requisitos de promoción y evolución del trabajo y otras normas que dirigen el funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores como a controlados. Las normas diseñadas para guiar y dinamizar las actividades, pueden usarse casi siempre para bloquear actividades. . De la misma manera que los abogados hacen una profesión de encontrar nuevos ángulos desde lo que se conciban claramente las reglas, muchos de organizaciones son capaces de invocar las reglas de una manera que nunca nadie imaginó. La habilidad de usar normas en provecho propio es una importante fuente del poder organizacional y en este caso de las estructuras de la organización, define un terreno discutido que siempre se negocia, preserva o cambia. Conclusión

Fue claramente explicado que la formalización es el proceso de decir cómo, quien, y cuando deben realizarse las tareas en la organización. Generalmente al formalizar se integra un sistemas de recompensas y castigos a los de la organización, que si bien está dirigida a los empleados, puede volverse un arma de doble filo para los es, gerentes y directivos de la organización. Cuando los recursos se distribuyan e acuerdo con normas básicas más o menos permanentes en el tiempo, aparecerán reglas de distribución de los recursos. Estaremos en presencia de la formalización, cuando la distribución de recursos se traduzca en:   

cursos de acción concretos reglas de distribución que se diseminen a lo largo de la institución se establezcan expectativas de comportamiento

La formalización es una variable que puede ir desde el extremo mínimo de ella, que es la innovación; hasta el límite máximo, tendiente a la burocracia. Si bien gran partes de las instituciones públicas y privadas en nuestro país están altamente burocratizadas, la tendencia mundial actualmente es implementar en las organizaciones un proceso innovador, que dé, muy por el contrario a la formalización, alas a los individuos para pensar, crear e imaginar su puesto de trabajo y llevarlo al máximo de la efectividad. La formalización logró durante mucho tiempo hacer de la organización un sistema coordinado y controlado, que presentaba una alta eficiencia y una simplificada forma de trabajo y de desarrollo de las actividades. Sin embargo, los mercados globalizados actuales, y el mundo cambiante e inestable, exigen a las organizaciones mayor flexibilidad y adaptación, lo que hace que la formalización, deba ser urgentemente reemplazada (o por lo menos e n forma gradual), por procesos como la innovación, que permitan a las organizaciones ser competitivas en un mundo de turbulencias y situaciones insospechadas.

COMPORTAMIENTO INTRAORGANIZACIONAL Casi todos lo individuos se encuentran profundamente afectados por los grupos. El formar parte de cierto grupo u organización ocupa la principal porción de la vida de muchos, o de la mayoría de los individuos. Pueden derivarse numerosos beneficios de las relaciones mejoradas entre individuos y grupos. Por ejemplo, el éxito de un negocio depende característicamente del comportamiento productivo de los individuos en grupos de trabajo. Así mismo alguien debe tratar eficazmente con los clientes, proveedores, dependientes gubernamentales y con el público en general. Lo mismo se aplica a las aulas de clase, que dependen de la feliz interacción del profesor y los estudiantes en su grupo. Un grupo puede tener características que sean diferentes en forma significativa de las de los individuos que lo componen, se pueden considerar dos conjuntos de entidades en el estudio de un grupo las cuales son personas individuales y grupos. El punto de vista recomendado aquí es pensar en los grupos como conjuntos de personas con ciertas características típicas de interacción, estructura, liderato y subunidades. Los grupos existen como estructuras humanas inevitables y poderosas, pueden usarse para bien o para mal.

AFILIACIÓN AL GRUPO Prácticamente todo esfuerzo individual tiene lugar en asociación con otros grupos. Las asociaciones de grupos varían desde las reuniones sociales informales y espontaneas, al trabajo de una línea de montaje en la producción de automóviles, hasta un gran ejército. La mayoría de los conocimientos, actitudes y valores del hombre vienen de la experiencia de grupos ya que solo mediante los grupos u organizaciones el hombre ha podido alcanzar el objetivo de tener una vida mejor. Podemos obtener la afiliación a un grupo por medio del nacimiento, una solicitud, una invitación o el consentimiento mutuo. Por ejemplo, la afiliación a la familia, al grupo étnico y nacional por nacimiento. Al adquirir el individuo mas edad este puede elegir o hacer solicitudes para pertenecer a las organizaciones que desee ya sea a una universidad o alguna vecindad. Si fuera por invitación este podría asociarse a una sociedad de alumnos, al ejército o algún grupo que estudie libros. Al hablar de afiliación por consentimiento nos referimos a pertenecer a alguna pandilla, la aceptación de compañeros de trabajo y una amistad.

Los grupos u organizaciones tienen como objetivo solucionar muchos problemas tales como económicos, materiales o solo por el hecho de evitar la soledad y el enajenamiento estos dos últimos pueden corresponder a las necesidades básicas de los grupos religiosos y familiares, estos también pueden proporcionar valores, normas de conducta y lealtad al grupo. Los grupos sociales, de trabajo y de otra clase proporcionan prestigio, status y reconocimiento. Los grupos por su mera existencia, dan al hombre la oportunidad de satisfacer la necesidad de expresar sus sentimientos. De esta manera se obtiene un sentimiento de seguridad personal de los grupos si estos reducen la ansiedad de un individuo proporcionándole apoyo, protección y el sentimiento de pertenecer. Podemos mencionar las ventajas de pertenecer a un grupo las cuales podemos clasificar como intencionadas (una persona se integra a un grupo por no estar sola) y “no” intencionadas (si el grupo proporciona algo con lo cual el individuo pueda identificarse). Ello tendría un efecto poderoso sobre su personalidad y estilo de vida. El individuo es miembro de numerosos grupos y estos a veces suelen traslaparse, podemos mencionar los siguientes: club, escuela, político, cívico, religión, profesional, etc. Al decir que son múltiples nos referimos que algunas de las mismas personas pueden ser de la misma escuela, del mismo club o grupo religioso. Hablemos sobre los efectos negativos en los grupo en ocasiones un grupo puede restringir, inhibir o incluso anular a una persona. Las actitudes, prejuicios y percepciones tienden a ser distorsionados a favor de quienes están en el grupo y en contra de los que están fuera de él. Los grupos son los principales determinantes de las actitudes y del comportamiento. Por lo general, los grupos fijan ideologías, papeles y normas para comportarse. El individuo al hacer la selección de grupo al cual desea pertenecer tiende a subordinar los intereses personales que no encajen en el grupo, un individuo tiene una amplia gama de intereses de los cuales rara vez puede satisfacerlos en un solo grupo, en consecuencia se une a un gran numero de grupos hasta que encuentra expresión para cada uno de sus intereses.

CAMBIOS, DECISIONES, SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y DE GRUPOS El cambio en un grupo es mas fácil de producir que el cambio de los individuos que componen el grupo por lo tanto se dice que un grupo tiene habilidades de importancia para la solución de problemas. Pueden ser valiosos sencillamente por que proporcionan más ideas de las que típicamente tiene el individuo, esto se da por que la discusión de grupos suele dar como resultado la modificación, refinamiento y prueba de las ideas y con esto eliminan las equivocaciones y detectan los errores con más prontitud. Las decisiones que guían a las grandes y pequeñas organizaciones están en grado alto formuladas por grupos que suelen funcionar como comités. Si agregamos las normas, ideas y reglamentos a la cultura se puede comprobar que estos están unidos de tal manera que forman y refinan los valores, las formas de arte, los estilos de moda, los patrones de comportamiento y muchos otros estándares, para dar una identidad distintiva a un grupo otorgándole al individuo orientación e identificación consigo mismo. También podemos hablar de un comportamiento racional o no pues depende de la cultura, la situación, y de la persona ya que se tiene que tomar muy en cuenta que no hay un estándar universal para el racionalismo. Los grupos tienen ciertas fuerzas cohesivas estas son las que están a favor de la afiliación; las recompensas que el grupo ofrece a sus , estas recompensas pueden ser políticas, económicas, sociales, cualquier forma en que una persona pueda beneficiarse por su afiliación al grupo. Existen también las fuerzas separativas estas pueden desatarse por los sacrificios o costos que el individuo tiene que dar por su pertenencia al grupo dicho sacrificios pueden ser tiempo, dinero, esfuerzo o soportar que los objetivos del grupo estén en conflicto con los suyos propios. Existe una clasificación de las fuerzas separativas las cuales pueden ser internas cuando hablamos de desacuerdos o conflictos personales que los suelen tener entre ellos y externas que son las que vienen de fuera del grupo, aquí podemos mencionar la competencia entre organizaciones por ejemplo una empresa decide bajar los precios o mejorar el servicio para poder deshacerse de un rival.

LIDERATO La mayoría de los grupos tienen líderes que desempeñan funciones para el grupo, tales como la definición de éste y de sus objetivos, establecer el clima, hablar por el grupo, controlar el comportamiento, etc. El líder de los grupos formales está designado y reconocido formalmente. Los líderes de los grupos informales emergen y pueden cambiar sin un procedimiento formal. Las cualidades de un buen líder son:    

Que reconozca las necesidades del grupo. Le da a sus subordinados seguridad y fija limites. Da crédito o reconocimiento a sus subordinados cuando es debido. Inspira confianza, enseña y ayuda a sus subordinados a progresar.

Ahora tenemos que hay grupos formales e informales. Los grupos formales son definidos por la organización para que ayuden a ésta a lograr sus objetivos entre estos tenemos los siguientes: 





Comités: Es un grupo que coopera para alcanzar un objetivo, suelen utilizarse para resolver conflictos, sugerir acciones, generar ideas y tomar decisiones. Se recomienda que su tamaño sea pequeño para favorecer la toma de decisiones y facilitar la comunicación entre sus integrantes. Círculos de calidad: Son un grupo de mando o de tarea diseñado para lograr desarrollar una actividad que requiere gran participación por parte de los integrantes, estos grupos se reúnen para estudiar el control de calidad y las técnicas para mejorar la productividad, así como para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo. Grupos autodirigidos: Son grupos que se istran sin supervisión formal, esta técnica de autocontrol puede ser utilizada por individuos para lograr niveles aceptables de rendimiento, es decir, en lugar de usar un sistema de control originado en el exterior como pudiera ser un gerente para identificar y dirigir el comportamiento adecuado, la persona o el grupo puede ejercer la influencia necesaria para lograrlo.

Los grupos informales están formados fundamentalmente por razones de amistad. No están directamente controlados por la organización pero si de forma indirecta ya que al diseñar las áreas de trabajo está condicionando su creación sobre la base de la interacción y comunicación que se produce algunos son: 

 

Grupos derivados del trabajo: Permiten expresar las exigencias personales que la organización formal no satisface, ejercen un control sobe la conducta de sus , manifiestan y defienden continuamente su propia existencia. Grupos derivados de la afinidad o amistad: Estos grupos responden al deseo de entablar un o duradero, es decir, no sentirse solo. Motivos de formación: amistad, simpatía, origen, edad, sexo, etc. Grupos informales ocasionales: Surgen ocasionalmente debido a un problema, una emergencia concreta, un estado de crisis, una alarma, etc. Una vez resuelta la situación el grupo desaparece con la misma rapidez que se formo.

Algunos tipos de grupos industriales son los siguientes: 

Grupos apáticos: Están en trabajos de poca destreza y de salario bajo, no es probable que desafíen las decisiones de la istración o del sindicato, el liderato no esta claramente definido o aceptado, desunión y fricción interna, evidencia de descontento reprimido.







Grupos erráticos: Se encuentran en donde los puestos son casi idénticos y están controlados en gran parte por el trabajador, gran cantidad de interacción del trabajador, el grupo se enciende con facilidad, activo en la fase de sindicalismo organizacional y el liderato está con frecuencia sumamente centralizado. Grupos estratégicos: Tienen mejores puestos que los anteriores, actividad de gran interés propio, ánimo sindical y actividad de quejas en las plantas respectivas la mayoría de los trabajos son operaciones individuales para tomar decisiones en la istración y los empleados, alto grado de unidad interna, relativamente buenos registros de producción a largo plazo. Grupos conservadores: Por lo general situados en lo más alto de la escala proporcional y de status, seguros de sí mismos y exitosos, operaciones individuales, distribuidos ampliamente por toda la planta, ciclos activos-inactivos de actividad sindical y uso del procedimiento de quejas.

Razones de pertenencia a los grupos:   

Físicas: Las organizaciones colocan juntos a los trabajadores que se dedican a las mismas tareas. Estas personas empiezan a interactuar y a comunicarse entre sí. Económicas: Se formas los grupos por que los individuos creen que pueden obtener mayores beneficios económicos de su trabajo si pertenecen a un grupo. Socio-psicológicas: Los individuos forman los grupos para satisfacer necesidades de:  Seguridad: Los grupos de trabajo pueden proteger a sus integrantes de las presiones externas funcionando como moderadores de las exigencias de la gerencia.  Sociales: Los empleados forman grupos de trabajo con frecuencia debido a sus necesidades de asociarse.  Estima: A algunos empleados les atrae un grupo de trabajo y creen que al pertenecer a el obtendrán prestigio.  Autorrealización: El deseo del individuo de utilizar sus destrezas con la máxima eficiencia y de crecer y desarrollarse psicológicamente.

Por último con respecto al estudio del comportamiento humano en grupos es ciertamente complejo y cada individuo elige a un grupo que este de acuerdo con sus valores y una vez que se convierte en miembro el grupo afecta profundamente su percepción o la forma en que ve y entiende la cosas.

COMPORTAMIENTO INTERORGANIZACIONAL Las relaciones organizacionales se pueden clasificar de la siguiente forma: A) Interacción organizacional simple B) Interacción organizacional compleja “La interacción organizacional simple es la interrelación que ocurre cuando las organizaciones que en otra forma no están relacionadas tratan una y otra” 1. Esto es, dos o más organizaciones informales tienen una relación. Por ejemplo un grupo de estudiantes masculinos tienen una fiesta en su dormitorio, uno de ellos conoce a una chica que invita a otro grupo de estudiantes femeninos, los cuales solamente tienen relación con el grupo masculino gracias a la fiesta y que de otro modo no tendrían nada que ver. Mientras tanto, interacción organizacional simple, se da en las organizaciones o grupos formales, los cuales tienen jerarquía. Estas relaciones pueden ser vertical, horizontal o diagonales. Por ejemplo; el departamento de mercadotecnia necesita mayor presupuesto para sus investigaciones de campo, por lo cual hacen una solicitud a el departamento de finanzas, pero el contralor busca controlar los gastos de los departamentos, aquí podemos observar que aunque estos 3 no se encuentran en el mismo nivel, todos tienen una relación donde su jerarquía si tiene que ver.

COOPERACION Y COMPETENCIA ENTRE ORGANIZACIONES La competencia la interacción armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores, motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecución de los resultados u objetivos a alcanzar en la organización. Mientras que la cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes. Estos elementos son inherentes tanto en el ser humano como en las organizaciones. Si nos basamos en las últimas, se asume que son “cooperativas-competitivas”. En la forma más amistosa, la cooperación competitiva se ve entre las empresas comerciales que compiten enérgicamente por una mayor participación en el mercado pero al mismo tiempo pueden cooperar (de forma pasiva) observando las mismas reglas de operación –leyes, ética, etc.-. Respecto a lo anterior, vamos a ver que entre las organizaciones hallaremos dos tipos de cooperación y competencia: competencia cooperativa y cooperación competitiva. La importancia de la competencia no es muy claramente reconocida. Para algunos la competencia puede ser un factor para que la organización se renueve, así como también un poderoso factor de motivación poderoso para trabajar hacia los objetivos de niveles superiores.

LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Uno de los intereses más persistentes del ser humano ha sido encontrar la forma de reducir los conflictos –o aumentar la cooperación- de las organizaciones. El supuesto es que la cooperación organizacional incrementada hace más productivas a las organizaciones, o por lo menos, más agradables. Hay formas muy diversas de combatir los problemas de intergrupo. Sin embargo, la más aplicable al uso istrativo son el mejoramiento de la comunicación, ciertos enfoques directrices y la proporción de ciertos objetivos extraordinarios Método para conflictos

solución

de

Base

Resultado

Dominio

Más poder de una de las partes; la otra parte tiene poco poder

Victoria de una de las partes; sumisión de la otra

Compromiso

Cada una de las partes; tiene poder de importancia

Cada una de las partes cede algo valioso

Integración

Deseo mutuo de llegar a una solución completamente satisfactoria

Ambas partes quedan completamente satisfechas

Puede haber veces en las que existan grupos que carecen de objetivos extraordinarios y eso provoque conflictos duraderos. La solución es entablar un o entre de grupos hostiles, lo cual suele reducir el conflicto entre grupos, aunque en ocasiones el o puede ser contraproducente. Con mucha frecuencia se aumenta la cooperación entre los grupos ante la presencia de esta clase de objetivos. Cuando los grupos trabajan juntos en una relación interdependiente, puede dar como resultado una reducción duradera de conflictos. Tanto la comunicación, el o, y la presencia de un buen líder que les proporciona los objetivos para aumentar la cooperación son esenciales para las relaciones intraorganizaciones e interorganizacionales.

INJERENCIA DE LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES Injerencia: Meter una cosa en otra. Entrometerse en algo. (No confundir con ingerencia)1 Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.1 Organización: Agrupación de personas que trabajan para un fin común. 1 Partiendo de estas definiciones podemos entender que las organizaciones son en si grupos los cuales están formados para trabajar en un fin común y estos a su vez también están formados por diferentes sub-grupos, los cuales tienen gran influencia y a veces s toman un papel primario dentro de la toma de decisiones, así como en el manejo de la misma.

PRINCIPALES TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES. Existen diferentes tipos de grupos dentro de las organizaciones, ya sean los formales (departamentos, equipos de trabajo definidos por políticas, áreas específicas de trabajo) y los informales (grupos de amigos, gente con aficiones comunes). Todos estos tendrán gran influencia dentro de la forma en que se trabaje o en que se desarrollen las actividades dentro de la misma organización. Siempre es necesario tomar en cuenta que se tiene que estar dando una supervisión correcta a todos los grupos y en como pueden afectar dentro de la vida organizacional.

IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES. Los grupos formales son vitales para el funcionamiento de una organización, ya que de estos están definidos con ciertas normas y regulaciones que permitan un desarrollo correcto de sus labores. Los grupos formales tienen una gran influencia y de estos depende como la organización logre sus objetivos, ya que al ser creados específicamente con ciertas funciones y parámetros de trabajo llevan a la organización por el camino deseado. Dentro de estos encontramos la autoridad legal, la cual es definida según el puesto que corresponda a cada grupo. Pongamos por ejemplo en una empresa X al Departamento de Mercadotecnia, el cual tiene sus funciones definidas, así como un líder legal el cual es el Gerente del Departamento de Mercadotecnia. Este grupo tiene sus funciones bien definidas y sus normas, las cuales si no son cumplidas obstaculizan el correcto funcionamiento de la organización y de los demás grupos que la conforman. Igualmente si se da el fenómeno de que este departamento entrara en conflicto con los demás grupos o incluso dentro del mismo exista algún tipo de diferencia o riña, esto afectara a la organización, deteniendo las operaciones o simplemente entorpeciéndolas. Los grupos informales por su parte son conformados de manera voluntaria y regularmente los intereses comunes son aquellos que ayudan a su integración. En estos grupos principalmente existen relaciones de amistad entre los integrantes y este es el agente que los lleva a agruparse. Este tipo de grupos son aquellos en los que existe la autoridad moral y siempre son útiles cuando se sabe identificar quien es el que lleva el mando, lo cual utilizado de forma adecuada puede ayudar a que las labores se realicen de una manera correcta, incluso mejor que en los grupos formales. También es importante ver que estos grupos en muchas ocasiones pueden resultar nocivos, ya que si son formados con el fin de que exista una menor productividad o para encubrir algunas situaciones incorrectas, puede llevar al mal funcionamiento

de la organización. Por ejemplo en la misma empresa X en el mismo Departamento de Mercadotecnia, existe un grupo de 3 amigos, los cuales están encargados de realizar los muestreos para el estudio de mercado, pero entre ellos se han encargado solamente de inventar los datos y hacer reportes falsos de trabajo, en este caso la empresa está obteniendo falsos datos para sus ventas y la aceptación de sus productos, y los demás integrantes del departamento están trabajando con datos erróneos. En conclusión, los grupos dentro de una organización son de vital importancia, ya que gracias a estos la organización existe y es sumamente importante que se tenga un correcto manejo de ellos ya sean formales o informales. Un grupo que se maneja de manera correcta siempre podrá ayudar al mejor desempeño de la organización y servirá de apoyo para los otros, es también importante cuidar la relación entre los grupos que conforman la empresa.

BIBLIOGRAFIA COMPLEJIDAD Y CAOS: GUÍA PARA LA ISTRACIÓN DEL SIGLO XXI ALFONSO CORNEJO ALVAREZ DR© 2004. Comportamiento Organizacional; Stephen Robbins HERBERT G. Hicks, istración de Organizaciones, Edit. Continental S.A de C.V., México, 1984. Gonzalez/Olivares, Comportamiento organizacional, un enfoque latinoamericano. Compañía editorial Continental. S.A. de C.V. México 1999