Gestao De Projetos Completo 454h1e

Eduardo Pitombo Gestão de Projetos

Gerenciamento de Projetos Prof. Msc. Gilmar Araújo Pinheiro Adaptado de material de aulas do Prof.Eduardo Pitombo


Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras

Ralph Keeling


Sumário

• Definições e Conceitos

• Gestão de Tempo

• Ciclo de Vida do Projeto

• Gestão de Custo

• Processos de Gerenciamento

• Gestão da Qualidade

de Projetos

• Gestão de Recursos Humanos

• Mapa de Conhecimento

• Gestão de Comunicação

• Escopo do Projeto

• Gestão de Riscos

• Sistemas de Apoio à Decisão

• Gestão de Contratação


Bibliografia

• PMBOK – 2000 • Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark • istração de Projetos – P.W.G. Morris • Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global. •Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001


Siglas PMBOK:

Project Management Body of Knowledge

• PMI: Project Management Institut • PMP: Project Management Professional, (certificado pelo PMI)


Objetivos

• Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos; • Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos; • Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos; • Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.


A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um projeto, ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em resultados e com a preocupação na gestão dos recursos por meio do trabalho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de atividades que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos, consumo controlado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho integrado em times multidisciplinares.

Orlando Cattini Junior EAESP - FGV


Definição de Projeto

Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK).


Definições

• As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. • O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.


O que é um Projeto ?

Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas _

um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Pode-se citar como exemplos de projetos: •Desenvolver um novo produto ou serviço •Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial •Planejar um novo veículo de transporte •Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado •Construir um prédio ou instalações •Levar a cabo uma campanha política •Implementar um novo processo ou procedimento organizacional


Características de um Projeto

Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.


• • • • • • • •

Características de um Projeto

Simplicidade de propósito Clareza de propósito e escopo Controle independente Facilidade de medição Flexibilidade de emprego Útil ao desenvolvimento individual Mobilidade Facilidade de distribuição


Gestão de Projetos

Quando o Projeto diz...

Entenda-se ...

• O Projeto está 98% completo

• Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro

• Não temos concorrência

• Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio

• Nossa equipe tem muita experiência no varejo

• Minha mulher quando fez supermercado disse...

• Produzimos com custos baixos

• Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta

• Estamos 6 meses adiantados

• Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses

• Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno

• Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro

Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundaç Fundação Vanzolini


O que é a Gerência de Projetos

Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto.


O que é a Gerência de Projetos

O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes: • Escopo, prazo, custo e qualidade • Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas • Necessidades concretas e expectativas


Definição

objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) restrições

recursos materiais

pessoas

recursos financeiros

Gerenciamento de projetos: conjunto técnicas e métodos


Programas

Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Exemplo: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc..


Subprojetos

Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos. Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização. Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.


Gerenciamento de Portfolio de Projetos

Seleção e e de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis.


• • • •

Partes envolvidas no Projeto

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais: Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução . Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto


Partes envolvidas no Projeto

• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto. – Níveis de clientes de um projeto • Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele.


Gerenciamento das Expectativas

• Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, freqüentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito: – Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.

• Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.


Nível de Custo e Pessoal

Ciclo de Vida do Projeto

Fases Intermediárias (uma ou mais)

Fase Inicial Fase Final

Fim

Início

Tempo


Ciclo de Vida do Projeto: Definição

• Divisão do projeto em várias fases para: – melhor controle – links com as operações • Define: – que trabalho deve ser feito em cada fase – quem estará envolvido em cada fase


Ciclo de Vida do Projeto: Fases

• Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades • Constituem uma sequência lógica Phase N

Phase N+1

BOM Definition Module Definition Define MoB Economic Feasibility


Premissas do Ciclo de Vida do Projeto O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição

O Ciclo de Vida de um Projeto define:

ou da fase de execução ?

• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? • Quem deve ser envolvido em cada fase ?

Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão

Ciclo de Vida do Projeto


Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo Sistema de Defesa US DOD 5000.2 FASE 0 Determinação dos Requisitos da Missão

Exploração Conceitual e Definição

MARCO 0 Aprovação dos Estudos Conceituais

FASE I Demonstração e Validação

MARCO I Aprovação da Demonstração de Conceitos

FASE II

FASE III

Desenvolvimento de Engenharia e Fabricação

Produção e Desdobramento

MARCO II Aprovação de Desenvolvimento

MARCO III Aprovação de Produção

FASE IV Operações e e

MARCO IV Aprovação das Principais Modificações Quando Requeridas


Ciclo de Vida Representativo de um Projeto de Construção Plena Operação

Instalação Praticamente Completa

Decisão de “GO”

ESTÁGIO I VIABILIDADE • Formulação do Projeto •Estudos de Viabilidade •Projeto Estratégico e Aprovação

Principais Contratos Negociados

ESTÁGIO II PLANEJAMENTO E DESIGN •Projeto Básico •Custo e Cronograma •Termos e Condições Contratuais •Planej. Determinado

ESTÁGIO III PRODUÇÃO •Fabricação •Entrega •Obras Civis •Instalação •Teste

ESTÁGIO IV ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO •Teste Final •Manutenção


Habilidades Gerenciais



Entre outros pontos, inclui: • Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição. • Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional. • Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, istração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc. • Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.



Comunicação

Liderança

Habilidades

Negociação

Resolução

Influência na

de Problemas

Organização



• A istração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento: – Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição – Planejamento estratégico, tático e operacional – Estrutura organizacional, comportamento organizacional, istração de pessoal – Motivação de pessoal, delegação, supervisão, istração de conflito, istração de tensão – istração pessoal



Liderar • Liderar ≠ Gerenciar – não necessariamente o líder será o gerente – mas os dois perfis são necessários • Gerência: consiste em atender stakeholders • Liderar envolve: – Estabelecer uma direção – “Alinhar” pessoas: para alcançar a visão – Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos



Comunicar

• A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível • Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto • A Comunicação pode ser: – escrita ou oral, escutada ou falada – interna ou externa (cliente, mídia, público) – formal (relatórios) e informal – vertical e horizontal



Comunicar

• Para tal: – Escolha da Mídia: escrita, oral – Estilo de Escrita: voz iva, estrutura da oração – Técnicas de Apresentação: linguagem corporal – Conhecendo técnicas de istração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito



Negociar

• Chegar ao acordo quanto a: – Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos – mudanças no planejamento, custo, objetivos – atribuições – recursos • A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto



Solucionar Problemas • Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões • Problemas podem ser: – internos (alocação de pessoas em outro projeto) – externos (pendências externas atrasando o projeto) – técnicos (opiniões do melhor modo de projetar) – gerenciais (um grupo não produz como esperado) – interpessoais (problemas de personalidades e estilo)



Solucionar Problemas • Decisão quanto à solução consiste em

– analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las – podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente • A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde



Influenciar a Negociação • “Fazer acontecer” • Requer – entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas – entendimento de poder e política – Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc – Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes



Considerações Finais • O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software). • O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. • O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.


Processo de Gerenciamento de Projetos



Conteúdo • Processos de um Projeto • Organização de Processos em Áreas de Conhecimento • Grupos de Processo • Interações entre Processos



Objetivo • Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados • Lidar com as interações que podem ser:

– diretas e compreensíveis – sutis e incertas • Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações



Processos ( Visão Dinâmica ) • Projetos são compostos de processos • Um processo é uma série de ações que provocam um resultado • Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto: – Processos de istração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto) – Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)



Áreas ( Visão Estática ) Integração

Custo

Comunicação

Gerenciamento de Projeto Escopo

Tempo

Qualidade

RH

Risco

Aquisição



A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área. 3.1 - Grupos de Processo - PMBOK Processos de Iniciação

Processos de Controle

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de encerrameto


Nível de Atividade

Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.




Processos de Iniciação

Processos de Encerramento

Início da fase

Tempo

Fim da fase



Conexão entre os Grupos

Definição e compromisso com o projeto

Iniciação Iniciação

Criação de um plano que garanta que a execução do projeto cumpre sua missão

Planejamento Planejamento

monitoração, controle e ações

Coordenação de pessoas e recursos para realizar o plano

corretivas para garantir que os objetivos serão atingidos

Controle Controle

Execução Execução

–aceitação formalizada dos resultados do projeto –terminação coordenada

Finalização Finalização

As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos.



Interação dos Processos

• Cada processo é descrito em termos de: – Entradas (inputs): documentos de trabalho – Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas – Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo




Planejamento Iniciação Escopo do Projeto



Processos de Planejamento Processos Centrais Iniciação

Controle

Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano

Processos Facilitadores Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

Execução


Planejamento: Processos Centrais Processos Centrais de Planejamento

Planejamento de Escopo

Sequenciamento de Atividades Cronograma

Definição de Atividades Definição de Escopo

Estimativa de Tempo Orçamento

Planejamento de Recursos

Estimativa de Custo

Plano do Projeto




Planejamento

Execução do Plano do Projeto Controle Processos Facilitadores

Controle

Distribuição de Informação Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificação de Escopo Licitações, istração de Contrato



Processos de Controle Relatório de

Controle Global

Desempenho

de Modificações

Planejamento

Execução

Processos Facilitadores Controle de Mudança de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo

Finalização


Processos de Finalização

Processos de Finalização

Controle

Encerramento

Fechamento

do Contrato

istrativo



Considerações Finais

• Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos. • O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. • O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.


Integração de Projeto •Planejamento •Controle de Mudança Integrado

Custo do Projeto • Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo

Áreas de Conhecimento Escopo do Projeto • Planejamento •Definição •Verificação •Controle de Mudança

Qualidade do Projeto • Planejamento, garantia e controle da qualidade

Comunicações do Projeto

Riscos do Projeto

• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho

• Planejar e gerenciar •Monitorar e controlar

Tempo do Projeto • Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Recursos Humanos do Projeto • Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto

Aquisições do Projeto •Planejar aquisições; •Planejar solicitações;


Áreas de Conhecimento

QUALIDADE

RECURSOS HUMANOS

ESCOPO

AQUISIÇÕES

INTEGRAÇÃO

COMUNICAÇÕES

CUSTO

RISCOS

TEMPO



Gerência do Escopo do Projeto Iniciação Planejamento do Escopo Definição do Escopo Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso.

Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto.



Gerência do Tempo do Projeto Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanças no cronograma do projeto.



Gerência do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Orçamentação dos Custos Controle dos Custos

Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho.

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.



Gerência da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.



Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto.



Gerência das Comunicações do Projeto Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Relato de Desempenho Encerramento istrativo

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela será fornecida. Disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto.



Gerência dos Riscos do Projeto Planejamento da Gerência dos Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto.

Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.



Gerência das Aquisições do Projeto Planejamento das Aquisições Planejamento das Solicitações Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores istração de Contratos

Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou serviços e identificar possíveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Escolher entre os possíveis fornecedores.

Encerramento de Contratos Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.



Gerência da Integração do Projeto

Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças

Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto através das atividades nele incluídas. Coordenar as mudanças através de todo o projeto.

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados.

Mapa Conhecimento X Processos Iniciaçã o Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento

Escopo do Projeto Iniciaçã o

Planeja mento

Execução

Controle

Integração de Projeto

Definição

Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Planejamento Projeto

Definição do

Comunicações do Projeto

Escopo

Riscos do Projeto

Aquisições do Projeto

e

Verificação e Controle da Mudança do Escopo

Fecham ento

Tempo Inicia ção

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento

Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto

Definição, Sequenciamento, Recursos Humanos do Duração e Projeto Programação de Comunicações do Projeto atividades Qualidade do Projeto

Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Controle da Programação

Custo Iniciaçã o

Planeja mento

Execução

Controle

Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto

Planejamento de Recursos Humanos do Recursos; Qualidade do Projeto Projeto

Estimativas Comunicações do Projeto

de

Custo;

Riscos do Projeto

Orçamento


Controle de Custo

Fecham ento

Qualidade Iniciaçã o

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento

Planejamento

Integração de Projeto Escopo do Projeto

da Qualidade

Tempo do Projeto Custo do Projeto

Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto

Garantia da

Riscos do Projeto

Qualidade


Controle de Qualidade

Recursos Humanos Iniciaçã o

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento

Integração de Projeto Planejamento

da Organização; Escopo do Projeto Tempo do Projeto Aquisição

do

Custo do Staff Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Desenvolvimneto do Time

Comunicações Iniciaçã o

Planeja mento


Execução

Controle

Comunicação do Desempenho

Escopo do Projeto Tempo do Projeto Distribuição Custo do Projeto

das Informações

Planejamento Qualidade do Projeto

da Comunicação Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Fecham ento

Comunicação formal de fechamento

Riscos Iniciaçã o

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento


Planejamento, Escopo do Projeto Identificação, Tempo do Projeto Análise Custo do Projetoqualitativa e quantitativa e Qualidade do Projeto ações para os Recursos Humanos do riscos Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Monitoramento e Controle de Riscos

Aquisições Iniciaçã o

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento

Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto

Solicitação; Seleção de Fontes

Custo do Projeto Qualidade do Projeto

Planejamento;

Recursos Humanos do Projeto

Solicitação

Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Fechamento do Contrato

Integração Iniciaçã o

Desenvolvimento

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento


do Plano

Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto

Qualidade do Projeto

Planejamento da

Recursos Humanos do ProjetoExecução Comunicações do Projeto

do Projeto

Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Integração do Controle de Mudança

Mapa Conhecimento X Processos Iniciaçã o Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Planeja mento

Execução

Controle

Fecham ento

Mapa Conhecimento X Processos Iniciaçã o

Execução

Controle

PMP PMP

PMP

Escopo do Projeto

PMP

PMP

Tempo do Projeto

PMP

PMP

PMP

PMP PMP

PMP

PMP


Planeja mento

Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Comunicações do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto

Fecham ento



Gerenciamento da Integração do Projeto


Gerenciamento da Integração do Projeto

Objetivo

Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.


Desenvolvimento do Plano do Projeto

Gerenciamento da Integração do Projeto Execução do Plano do Projeto

Controle de Mudança de Intergração

Inputs 1. Outputs de outros Projetos

Inputs 1. Plano do Projeto

Inputs 1. Plano do Projeto

2. Histórico de Informações

2. Detalhamento de e

2. Reporte de Performance

3. Políticas Organizacionais

3. Políticas Organizacionais

3. Mudanças Requeridas

4. Restrições

4. Ações Preventivas

5. Suposições

5. Ações Corretivas

1. Sistema de Controle

T&T 1. Metodologia de Planej. de

T&T 1. Habilidades de Gerenc.

2. Gerenciamento de

Projeto

Geral

2. Conhecimento – Stakehol.

2. Conhecimento do Produto

3. PMIS

3. Sistema de Autorização Outputs

1. Plano do Projeto

T&T

Configuração 3. Medição de Performance

4. Reuniões de Revisão Outputs

2. Detalhamento para

1. Resultados de Trabalho

e

2. Mudanças requeridas

4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informação Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj. 2. Ações Corretivas 3. Lições aprendidas



Gerenciamento do Escopo do Projeto



Objetivo

• Apresentar métodos e técnicas para: – Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras – Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.



Conteúdo • Iniciação • Planejamento de Escopo • Definição de Escopo



Iniciação •

É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a agem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: – Uma demanda de mercado – Uma necessidade de negócio – Um requerimento específico de um ou mais clientes – Avanços tecnológicos – Um requerimento legal – Uma necessidade social



Iniciação

Descrição do Produto

Tools & Tec. Techniques Métodos de Seleção

Plano Estratégico

do Projeto

Critério de Seleção do

Julgamento de um especialista

Inputs

Projeto Informações históricas

Output Project Charter Identificação do Gerente do Projeto Restrições Suposições



Planejamento do Escopo • Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso • Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução



Planejamento do Escopo Planejando Processos Core Processes Início

Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Orçamento, Plano

Controle

Facilitating Processes Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Execução



Planejamento do Escopo

Descrição do Produto

Tools & Techniques Análise do Produto

Project Charter

Benefício / Custo

Restrições

Identificação de alternativas

Inputs

Suposições

Julgamento de um especialista

Output Declaração de Escopo Informação de e Plano de Gerência do Escopo



Planejamento do Escopo - Outputs • O Escopo inclui: – Justificativa do projeto – Descrição do produto – Produtos ou Resultados do projeto – Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso • Informação de e: restrições e suposições • Plano de Gerência: identificar mudanças e integrálas ao projeto



Definição do Escopo • Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: – obter precisão no custo e na alocação de recursos – definir uma baseline para medida de desempenho e controle – facilitar a definição de responsabilidades • Quando a definição de escopo é pobre: – tempo e custos planejados não são alcançados – qualidade geral é reduzida – aparecem problemas de produtividade e moral da equipe



Definição do Escopo

Inputs

Tools & Techniques

Declaração do Escopo Restrições Suposições Outras Informações Histórico de Informação

Work breakdown structure templates Decomposição

Output Work breakdown structure



Definição do Escopo - Outputs

• WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica – A hierarquia de produto: • indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; • Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; • Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada.



Definição do Escopo – T&T

• WBS templates: – reutilização – padronização

• Decomposição dos resultados: – – – –

identificar os principais elementos decidir o custo e duração estimado em cada nível identificar produtos verificar correção da decomposição



Definição do Escopo - Outputs

• WBS (cont.) – A hierarquia de Atividades: • indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto; • a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software; • as atividades se relacionam com cada componente de software.



WBS - Utilidades

• A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de: – – – – –

performance responsabilidade orçamento prazos estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade – definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade



WBS - Procedimentos

• Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc. • Revisar a organização e responsabilidades de pessoal • Definir o orçamento baseado em 2 elementos: – orçamentos diretos de cada tarefa – um orçamento de custo indireto para o projeto

• Agregar informações em uma estrutura central



WBS - Exemplo Software Product Release

Project Management

Project Requirements Software

Planning

Meetings

istration

Docu. Training Program Materials

Detail Design

Construction

Software

Software

Docu.

Docu.

Training Program Materials

Training Program Materials

Project Management ... ...

...



Conclusões

• Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos: – Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto – WBS: • resultados • atividades • responsabilidades

• A partir destes documentos: – escalonar as atividades – definir custos e orçamento



Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão


Decisão

Sistemas de Apoio à Decisão



Ciências da Decisão



Processo de Tomada de Decisão



Apoio à Decisão



Apoio à Decisão



Características de Problemas de Decisão Envolvem objetivos conflitantes; Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;



Características de Problemas de Decisão Decisões em condição de risco ou incerteza; Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000



“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados os previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:

Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios Identificação das restrições Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação



Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão

Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)



Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Seqüenciamento


Gestão de Tempo do Projeto

Objetivos • Estudar métodos para definição, sequenciamento e interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS • Conteúdo

– Definição de Atividades – Sequenciamento



Processos de Planejamento Processos de Planejamentos Processos Centrais Planejamento e Definição de Escopo Início

Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário) Orçamento e Plano

Controle Processos Facilitadores Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento

Execução



Sub-processos envolvidos • Definição de Atividades – identificação das atividades • Sequenciamento de Atividades – identificar e documentar as dependências entre atividades



Processo de Definição de Atividade • Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and subdeliverables identificados no WBS. • É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.



Elementos da Definição de Atividades

Inputs WBS Scope statement Inform. Históricas Restrições Premissas

Tools & Techniques

Output

Decomposição

Lista de Atividades

Templates

Detalhes de e Atualização da WBS



Definição das Atividades - Input • WBS • Declaração de Escopo – as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos • Informações Históricas • Restrições – que restrições limitarão as opções das equipes • Premissas – envolve e identifica riscos



Definição das Atividades – T&T • Decomposição – Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis – A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados • Templates – Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto



Definição das Atividades - Outputs • Lista de Atividades: – Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto – Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito • Informações de e: – Documentação de todas as premissas e restrições identificadas – Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de istração de projetos



Definição das Atividades - Outputs • Atualização da WBS – Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção – As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS – Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias



Sequenciamento das Atividades • Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades • O sequenciamento é essencial na construção do cronograma • Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos



Definições Preliminares

• Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada • Evento: resultado de completar uma ou mais atividades • Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades • Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos • Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.



Elementos do Sequenciamento das Atividades Inputs Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias discretas externas Restrições Premissas

Tools & Techniques PDM

Output Network diagram

Métodos de diagramação condicionais Network templates

Atualização da lista de atividades



Sequenciamento das Atividades - Input

• Lista de Atividades • Descrição do Produto • Dependências: – obrigatórias – preferenciais – externas • Restrições • Premissas



Sequenciamento das Atividades – T&T

• Diagramas de precedência – nós representam atividades – setas representam dependências – Activitiy-on-node (AON) A1

A3

Início

Fim A2

A4

A5




• Diagramas de setas – setas representam atividades – nós conectados representam dependências – Activity-on-arrow (AOA) Início

A3

A1

A2

A4

A5




• Métodos de diagramação condicionais – permitem loops e atividades condicionais

• Network templates – alguns padrões podem ser utilizados para otimização – ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes



Sequenciamento das Atividades – Outputs • Diagrama de rede – dependência entre atividades • Atualização da lista de atividades – quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência



Conclusões

• Utilizar AON ou AOA é equivalente • AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente • Redes de atividades são grafos direcionados

– várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico • Cronogramas são grafos direcionados com pesos • O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo



Gestão da Equipe do Projeto



Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.

Eduardo Pitombo

Objetivo s Gestão de Projetos


• Discutir a montagem de equipes para istração e desenvolvimentos de projetos • Conteúdo – trabalho em equipe – gerente de projeto – equipes de desenvolvimento – equipes de gerência – montagem das equipes de projeto

Gestão da Equipe do Trabalho emProjeto Eduardo Pitombo

Gestão de Projetos

Equipe • Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe • Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós • Fatores críticos: – interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas – comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos – personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade



Gerente de Projeto • Atividades do Gerente: – Planejar: custos e cronograma – Organizar a obtenção e alocação de recursos – Conhecer e manter contato com o cliente – Motivar a equipe e mantê-la balanceada – Lidar com obstáculos – Estabelecer compromissos (trade offs) – Negociar: cliente, hierarquia superior – Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização – Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento



Equipe em Desenvolvimento • Times Cirúrgicos – Cirurgião: responsável pela análise e programação – Co-piloto: revisão, projeto e avaliação – Equipe: atividades complementares (documentação testes, istração) – Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar



Equipes de Gerência • Times de Gerência: – Papéis complementares: • Perfil pessoal • Relacionamento entre perfis – Necessidade de balanço



Revisão das Equipes • A partir do questionário de perfil gerencial • Uma pessoa de cada perfil (se possível) • Complementaridade técnica • Estabelecer um time cirúrgico



Conclusões • Equipes são necessárias em grandes projetos • Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas • Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes



Gestão de conflitos



Conflitos em projetos: •desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.

• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito

(Thamhain e Wilemon,

1975).

“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvêlo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).



Principais causas de conflitos

Intensidade

• Schedules • Prioridades • Mão-de-obra • Questões Técnicas • istração • Choque de Personalidades • Custo 0 Baixa

1

2 Alta



Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de... • Retirada - saída da área de conflito; • Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência; • Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes; • Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes; • Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.



Preferências de estilo para solução de conflitos... % de Gerente de Projeto rejeitam este modo

70

60

50

40

• Negociação • Compromisso • Smoothing • Força • Retirada

30

% de Gerente de Projeto favoráveis a este modo

20

10

0

10

20

30

40

50

60

70


Competências gerenciais básicas

Gestão de Indicadores



Gestão de indicadores é o exercício de medir e coletar dados , fatos, evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação; usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso



Indicadores são: • formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; • estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão; • variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t).



Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados DADOS • coleta de fatos independentes geram dados

INFORMAÇÕES • interpretação ou análise de dados geram informações.

SABEDORIA • otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis

CONHECIMENTOS • assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos



Ciclo de medição, análise e uso Fatos, Dados e Informações

Conhecimentos

Sabedoria

Planejamento

Execução

Progresso

Coleta / Medição

Análise

Uso / Ação

Eventos e Acontecimentos

Tomada de decisão

Ação corretiva e preventiva

Evidências

Causas

Efeito

Fatos e Dados

Resultados

Meta / Previsão

Questões e Dúvidas

Redução de incertezas

Exatidão, Certeza e Precisão

Identificação

Seleção

Solução

Descoberta Elaboração

Tecnologia Interpretação

Inovação Melhoria



Critérios para geração, medição e uso de indicadores Seletivo ou importante; Simples e claro; Baixo custo de obtenção e de uso; Representativo ou abrangente; Estável e durável; Rastreável e ível; Confiável e coerente; Comparável.



Racionalidade dos indicadores RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS”

RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES”

(formal, associado ao gestor)

(informal, associado ao “cliente”)

Ferramental

Intrínseco

Calculável

Desconhecido

Impessoal

Pessoal

Técnico

Social

Controlado

Participativo

Indicadores de desempenho (gerenciamento)

Indicadores “no popular” (mobilização)



Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta

INDICADOR UNIDADE do indicador (métrica)

Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;

RESULTADO do indicador

Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;

META do indicador

Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.



Formas, títulos e definições –

– –

–

• PROPORÇÃO OU PERCENTUAL Índice de pacotes danificados (%) (número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100· Margem de lucro (%) (lucro / vendas no período) x 100· Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100 • TAXA DE VARIAÇÃO Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] - 100

•

–

–

–

–

RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS Entrega média diária número de encomendas entregues / número de dias do período· Pacotes danificados por dia número de pacotes danificados / número de dias do período Consumo de combustível por encomenda combustível gasto / número de encomendas entregues no período • TEMPO DE CICLO Tempo médio de entrega número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período



Gestão de Riscos


Gestão de Riscos

Definição de Risco: • Possibilidade de perda (Guitman, 87). • Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management). • O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997). Gestão de Riscos em Projetos: • O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos. • Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.


Gestão de Riscos Tipos de riscos:

Riscos Internos • Tecnologia • Complexidade do Sistema • Concepção • Alterações • Produção • Serviços • Custos e Prazos

(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)

Riscos Externos • Fornecedores e Contratados • Financiamentos • Mercado • Riscos Gerais


Gestão de Riscos

Modelo de Gestão de Riscos

Identificação Quantificação Resposta Controle

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