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ISTRACION DE INSUMOS istrar y controlar todos los recursos del sistema productivo La empresa constructora como cualquiera otra, es susceptible de ser analizada bajo el enfoque de sistemas. De acuerdo con este esquema conceptual un sistema es un todo organizado que sucede en un ambiente y es esencial y fundamental para la ciencia. Tiene fronteras, pues de alguna manera está delimitado de su entorno, es creativo pues sirve para producir o generar ideas, bienes, servicios, etc., y puede ser abierto o cerrado. La empresa constructora es un sistema social pues está formada básicamente por personas, y es abierto pues interactúa con su entorno al satisfacer las necesidades de sus clientes Para estudiar los sistemas es necesario considerar tanto los elementos externos que los rodean, así como los internos que lo constituyen. De acuerdo con la Figura 1 la empresa constructora está rodeada de su entorno, del cual está delimitada en el tiempo y en el espacio por una clara frontera. Ese entorno le suministra al sistema los insumos necesarios para su operación. El sistema proporciona al entorno sus productos, que no son otra cosa que los insumos transformados. En el caso de una empresa esta transformación de insumos en productos debe dar a estos últimos un valor agregado. El sistema recibe de su entorno información sobre los resultados de su transformación, o sea retroalimentación. Si esta información le indica que los productos son los esperados el sistema puede seguir marchando sin modificaciones. Cuando los productos no son los esperados o no cumplen todas las expectativas por las que fueron creados, esta información debe servir para hacer las adecuaciones o modificaciones necesarias ya sea en los insumos o en los procesos, las cuales llevaría a cumplir cabalmente con lo requerido.

Se incluyen los principales insumos, transformaciones y productos que la empresa constructora puede tener. Los insumos se encuentran clasificados básicamente de acuerdo con lo propuesto por la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) (1968). Esta organización clasifica los recursos para producir bienes o servicios en: terrenos y edificios, materiales, máquinas y mano de obra, a los cuales debe añadirse otros como la información y el tiempo (Stevenson, 1993). La transformación de los insumos en productos en las empresas constructoras comprende básicamente dos procesos, uno de ellos es el fundamental y constituye básicamente la operación de la empresa: construir. El otro es el de istrar, pues sin él no sería posible lograr las obras en los parámetros básicos de tiempo y costo previamente especificados. Finalmente los productos pueden ser de dos tipos: bienes o servicios. Las empresas constructoras en su mayoría se dedican a la producción de bienes materiales pues son las encargadas de dar a la sociedad la infraestructura y edificaciones necesarias para realizar sus actividades. No obstante, también pueden proporcionar servicio como es el caso de elaborar un proyecto o dar mantenimiento a la propia infraestructura o a las edificaciones.

La meta principal de una empresa constructora es entregar sus productos o servicios de acuerdo con lo estipulado en un proyecto y su respectivo contrato. Desde luego, que en el transcurso de las operaciones, pueden haber variaciones, pero estas deberán ser mínimas, fundamentadas, acordadas y aceptadas tanto por la empresa constructora como por el cliente. Lo que ha de ejecutarse en obra debe haber sido explicitado en detalle durante las etapas previas a la operación: definición de proyecto y diseño. Principales funciones istrativas de las empresas constructoras Dentro de la istración de las empresas constructoras hay tres funciones fundamentales que deben ser realizadas para poder producir equilibradamente y subsistir, estas son: finanzas, operaciones y mercadeo. En los siguientes párrafos se describe cada una de ellas y se menciona también cómo deben estar relacionadas entre ellas. De acuerdo con el tamaño de la empresa, estas funciones pueden concentrarse en una o pocas personas como es el caso de las micro y pequeñas empresas, o pueden existir departamentos formalmente

creados para realizar cada una de ellas como podría ser el caso de las macro y gigantes La función finanzas se encarga de asegurar a precios favorables los recursos. También se encarga de la evaluación de los proyectos que se pretenden ejecutar, analizando su factibilidad económica antes de invertir. Asimismo, mediante esta función se deben hacer evaluaciones periódicas de la situación financiera de la empresa constructora en el desarrollo de los proyectos, para evitar que durante una obra se presente una falta de fondos o la necesidad de acudir a financiamientos de emergencia, los cuales pueden incrementar los costos por un pago excesivo de intereses. Tampoco es saludable para la empresa constructora el retener el pago a proveedores para financiar la obra, pues si bien esta decisión tiene un efecto positivo a corto plazo, en el mediano y largo los proveedores podrían atrasar o eventualmente suspender sus entregas o enviar suministros de calidad inferior a la necesaria. En ambos casos el logro de los parámetros de desempeño no se daría. Las operaciones son la parte medular de las funciones de la empresa, pues mediante ellas se crean los productos y servicios que suministran al entorno. Es parte de las operaciones el analizar los grados de eficiencia, eficacia y efectividad alcanzados por la empresa. Entendiéndose por eficacia el logro de las metas del sistema, por eficiencia el uso óptimo de los recursos y por efectividad el alcanzar ambas. Por esto, es importante que se trate de eliminar todo tipo de operación que no aporte un valor agregado. Para lograrlos se debe desglosar la operación principal en procesos y evaluar cada uno de ellos. Luego partir de esta evaluación para eliminar o minimizar todos aquellos procesos que no generen valor agregado. Esto implica que las operaciones deben planearse, organizarse y controlarse cuidadosamente.

ELABORA LA PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES El conocimiento del tiempo flotante disponible permite el desplazamiento de las actividades dentro del prpgrama, para ayudar a normalizar el trabajo y los requerimientos de la planta. Otra ventaja importante que la industria de la construcción ha encontrado en el uso del método de la ruta critica; es la manipulación correcta de los tiempos flotantes libres de un plan de construcción con menos imprevistos sin exceder el tiempo total del proyecto. Programación Clásica: Diagrama de Gantt El grafico de Gantt ha constituido, desde principios de este siglo, una de las principales herramientas de programación de proyectos. Básicamente los gráficos de Gantt o de barras representa, a escala, la duración de las actividades que componen un proyecto indicando su fecha de inicuio y terminación mediante un calendario situado en la parte superior

La realización de un diagrama de este tipo exige conocer las actividades principales del proyecto y sus precedencias así como una estimación del tiempo necesario para cada una de ellas. Aunque es una técnica que permite una clara visualización no es aconsejable en proyectos complejos pues, entre otras limitaciones, no permite identificar conexiones cruzadas que muestren como la duración de una actividades depende de otras ni visualizar el efecto de posibles acciones correctoras aplicadas en una cierta actividad en el conjunto de la programación.

Este método tiene la ventaja de la sencillez, pero no indica el ritmo de avance requerido por el programa o que la ejecución real esta adelantada o retrasada con respecto al mismo es difícil ver inmediatamente los defectos de los cambios al proyecto. Método M-PERT de programación La planificación y programación basadas en grafos requiere efectuar una labor precia de análisis que aborde los siguientes trabajos: a) Descomposición estructural y ordenada del proyecto en sub sistemas y cada uno de estos en las actividades que lo integran b) Descripción detallada de las actividades que integran el proyecto c) Asignación a cada actividad de los recursos necesarios (humanos y materiales) y de tiempo estimado para su ejecución d) Establecimiento de las dependencias secuenciales entre las distintas actividades Todo este modelo se puede recoger en un diagrama, denominado red, que representa el flujo de trabajo. Las actividades propiamente dichas se dibujan mediante un vector cuyo modulo indica el valor de la magnitud controlada y el sentido, la relación de dependencia. La diferencia entre el método PERT y el M radica fundamentalmente en que mientras el M establece los tiempos en función de experiencias anteriores iguales o similares, el PERT utiliza el cálculo de probabilidades para fijar el tiempo estimado.

SISTEMAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores más importantes en todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes. Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que se están desarrollando, prestando especial interés a aquellas que están sufriendo algún retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para poder efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido. Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignación de las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptación del Cliente.

Hayelcasosdeenejecución, que unasseguimiento mismas situaciones repiten durante un periodo los Procesos En y controlse según el PMI El PMI, en su Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, ampliamente conocida como PMBOK, establece que la gestión de proyectos o dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La dirección de proyectos incluye: - Identificar los requisitos. - Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar. - Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes. - Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración en la dirección de proyectos exige que cada proceso de dirección esté correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. Estas interacciones entre procesos a menudo requieren que se hagan concesiones entre los requisitos y los objetivos del proyecto. La filosofía subyacente en la interacción entre los procesos de dirección es el ciclo planificar-hacer-revisar-actuar. El PMBOK describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en términos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos: 1. Grupo de Procesos de Iniciación. 2. Grupo de Procesos de Planificación. 3. Grupo de Procesos de Ejecución. 4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. 5. Grupo de Procesos de Cierre. Procesos de seguimiento y control Según el PMI, el Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto. El director de proyecto, mediante los procesos de seguimiento y control, mide el rendimiento del proyecto con el objetivo de detectar variaciones o desviaciones respecto del plan de gestión del proyecto. Además, evalúa los cambios y recomienda acciones preventivas ante posibles problemas. Mediante el seguimiento continuo de las actividades que se desarrollan en el proyecto, y las que se tendrán que desarrollar en el futuro, el director del proyecto obtiene una idea acerca de la salud del mismo. Además, gracias a

este proceso, es posible detectar áreas donde se podría requerir una atención especial o adicional. Procesos de ejecución, seguimiento y control según el IPMA La International Project Management Association, IPMA en adelante, no describe, como es en el caso del PMI, un conjunto de procesos que permitan guiar al director de proyectos en la dirección de la ejecución. En el caso del proceso de seguimiento y control, sí que define una competencia específica, que denomina "Control e informes", y en ella describe los elementos y pasos que deberán tenerse en cuenta para desarrollar esta competencia. En cualquier caso, cabe recordar que la IPMA aboga por el desarrollo de elementos de competencia que permitan a los directores realizar con éxito todas las actividades relacionadas con un proyecto, y como consecuencia, tanto para la ejecución como para el seguimiento y control el director necesitará dominar varias competencias. En este momento es importante recordar lo que el IMPA entiende como competencia y cómo las clasifica. Competencia la define como "la capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destrezas, y cuando proceda, atributos personales demostrados". Según el IMPA, las competencias en relación a la dirección de proyectos se clasifican en tres grupos: - Competencias técnicas. Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un total de 20 elementos de competencia, entre los que se encuentra el antes mencionado de "Control e informes" . - Competencias de comportamiento. Describen el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactúan en el contexto de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos, entre ellos los de liderazgo, autocontrol, actitud abierta y negociación, por citar algunos.

- Competencias contextuales. Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organización, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organizaciones en línea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias, entre ellas la orientación a proyectos, negocio, seguridad, higiene y medioambiente, o finanzas, por mencionar algunas. Dado que el NBC no describe un proceso específico de ejecución, nos centraremos en el de seguimiento y control, entendido como la competencia "Control e informes". Veamos a continuación que entiende el IPMA por la competencia "Control e informes". En la Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (NCB), se considera que el control es una actividad que se basa en los objetivos, los planes y contratos de un proyecto. El proceso de control tiene como finalidad medir el progreso y rendimiento real del proyecto, y comparar este progreso con la planificación. En caso de observarse desviaciones, se emprenderán las acciones correctoras necesarias. Los posibles pasos del proceso de control son: - Definición e implantación de un sistema eficaz de informes del proyecto. - Supervisar la situación y rendimiento del proyecto en momentos determinados, ya sean fechas específicas o con una cierta periodicidad. - Análisis de los objetivos, planes e identificación de desviaciones; predicción de la tendencia de comportamiento. - Planificación y análisis de alternativas. - Ajuste eventual de objetivos del proyecto - Emisión de informes de situación y rendimiento del proyecto a las partes involucradas. - Documentación de las lecciones aprendidas y aplicación a futuros proyectos. Una vez introducidos ampliamente los procesos de ejecución, seguimiento y control, se pasa a describir las herramientas que permitirán realizar un seguimiento y control del cronograma, los costes, las adquisiciones, y aunque en menor medida, los riesgos y la calidad del conjunto del proyecto.

Métodos para el control del programa El control de programa involucra cuatro pasos:  La evaluación del programa con el objetivo de determinar qué áreas necesitan acciones correctivas.  Decidir qué acciones correctivas específicas deben llevarse a cabo.  Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas específicas.  Calcular un nuevo programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planteadas. Si las acciones correctivas propuestas no diesen como resultado un programa aceptable sería necesario volver a realizar los pasos recién mencionados. Mientras se desarrolla un proyecto, cada vez que el programa se recalcula, es necesario evaluar qué actividades requieren de una mayor atención. Esta evaluación debe incluir la identificación de:  la ruta crítica,  cualquier ruta de actividades que presente un margen total negativo, y  aquellas rutas que sufran una disminución de su margen total (se ha producido un retraso en alguna de las actividades que la componen) en comparación con el programa que se tenía previamente. A las rutas que presenten un margen total negativo hay que prestarles una atención especial y dedicarles un esfuerzo intenso para poder acelerar su avance y con ello la finalización del proyecto. Para facilitar la identificación de las tareas que más atención necesitan, se debe hacer una priorización de las actividades en función de su margen total, de modo que las actividades con mayor prioridad serán también a las que se les dedique un mayor esfuerzo (las actividades con menor margen serán las más prioritarias). Además, es importante que el director del proyecto y su equipo identifiquen y analicen las acciones correctivas que sean capaces de eliminar los márgenes

negativos. El objetivo debe ser reducir la duración de las actividades que forman una ruta con margen negativo. Recuérdese, que basta reducir la duración de una actividad en n días en una ruta con margen negativo para que el margen total de todas las actividades de esa ruta se vea incrementado exactamente por esa cantidad. Cuando se evalúa una ruta que presenta un margen negativo, la atención debe centrarse en dos tipos de actividades:  Actividades que se estén haciendo o que se harán a continuación. Es mejor estudiar cómo reducir la duración de actividades que se están ejecutando o se llevarán a cabo en el corto plazo que posponer las acciones correctivas para tareas que se ejecutarán en un futuro. Esto se debe a que durante el desarrollo del proyecto podría ir empeorando el margen de las actividades, reduciéndose el margen de maniobra para aplicar las acciones correctivas.  Actividades con una duración estimada larga, dado que ofrecen un mayor margen de maniobra que las tareas muy cortas. Posibles métodos para reducir la duración estimada de las actividades:  Asignar más recursos para acelerar una actividad.  Transferir recursos adicionales apropiados de actividades simultáneas que tengan un margen positivo.  Asignar personas con mayor experiencia o más competente para realizar o ayudar en la actividad.  Mejorar la productividad mediante la aplicación de métodos mejorados o tecnología.  La reducción o modificación del alcance de una actividad es otra forma de reducir la estimación de su duración Es muy posible que la eliminación o reducción del margen negativo de un proyecto tenga como consecuencia un aumento de los costos o una reducción del alcance del mismo. Si el proyecto presenta un retraso considerable, tal vez

sea necesario un aumento significativo de los costos, la reducción del alcance del trabajo o una reducción de la calidad. Dada esta situación, el director del proyecto deberá, junto con el cliente, reconocer qué elemento se puede sacrificar, o dicho de otro modo, qué objetivos del proyecto no podrán lograrse. En este caso, quizá el cliente determine que un retraso en la finalización del proyecto es más conveniente que una disminución de la calidad de los mismos, y entonces, se aplicarán las acciones adecuadas para ajustar el programa a este nuevo hecho. Hay que tener en cuenta que es habitual que el contrato del proyecto incluya cláusulas donde se especifican las bonificaciones y penalizaciones en el precio del proyecto en caso de que éste se acabe antes de lo previsto o después. En m mb b ocasiones, las penalizaciones pueden ser muy importantes, afectando seriamente a los beneficios que se preveían conseguir con el proyecto. Un adecuado control del programa es vital para evitar estas situaciones. Por lo tanto, y a modo de conclusión, es importante llevar un control en todo momento del proyecto. Hay que identificar lo antes posible las rutas con holguras negativas y actuar inmediatamente sobre ellas, en lugar de esperar a que el problema se solucione a medida que el proyecto avanza. Esta forma de actuar reducirá al mínimo el riesgo sobre los costes y el alcance. En el caso de que el proyecto no presente rutas con márgenes negativos, no dejar que los márgenes se reduzcan debido a retrasos o reducción de los estándares. Si por lo contrario, un proyecto va adelantado, es importante tratar de mantenerlo así.