Trabajo En Equipos Autodirigidos 1x4x6n

Trabajo en Equipos Autodirigidos POR: ALFREDO C. ANGEL ¿Qué es un Equipo de Trabajo Autodirigido?

No

se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame así al grupo de personas con las que se comparte todo el día en la oficina. Se requiere algo más permanente y sólido que un nombre conveniente. Exige mucho más que estar a la moda, o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello.¿Sabe usted si en su organización se trabaja en equipo?

Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un número pequeño de personas, que suelen compartir conocimientos, habilidades y diversas experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los se hacen mutuamente responsables. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo, sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que realizan sus . Pero el desempeño del equipo también es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes. ¿Cuáles son las creencias compartidas de los de un equipo? Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo. Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en OBB CONSULTING GROUP, LEADERSHIP, TRAINING & DEVELOPMENT E-mail: [email protected] , Web: www.obbconsulting.com.pe

tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en equipos autodirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de sí mismo o liderazgo personal. Los ETAD requieren de los una sólida autodirección, autocontol y autopercepción de “yo puedo”, a fin de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del propio desempeño y del logro de las metas compartidas. El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se sigue por autoridad o por credibilidad tiende a desaparecer, porque los ETAD facultan y habilitan el liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella. Por ello, suele decirse en los ETAD: “El líder es la meta”. Como lo ha señalado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero García, trabajar en equipos es un reto que requiere una disposición psicológica particular. “Aprender a trabajar en equipos autodirigidos exige de las personas flexibilidad en la construcción de los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y persistencia inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas. Este conjunto de disposiciones psicológicas, se manifiesta a través de diversas conductas en la interacción con los compañeros de equipo: respeto y sensibilidad al dar , humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en las dificultades; y construcción de las deficiencias en el desempeño más como retos que como fracasos” (Romero García, Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos Autodirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones Rogya, Mérida, 1998, página: 14). Un equipo eficaz de trabajo está normalmente integrado por un número de personas que oscila entre un mínimo de 2, un máximo de 25, con una moda de 10. Difícilmente, se encontrará un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre, se subdivide en equipos más pequeños, dado que es indispensable el o diario, cara a cara, en reuniones de evaluación y clarificación del progreso en el logro de los resultados. Se suele hablar de grupo y equipo como si fueran lo mismo. Se parecen pero ciertamente, son diferentes en sus objetivos, funcionamiento y resultados. ¿Cuáles son las diferencias?. DIFERENCIAS ENTRE UN GRUPO DE TRABAJO (GT) Y UN EQUIPO DE TRABAJO AUTODIRIGIDO (ETAD). Existen aproximadamente siete características comparativas que nos ayudan a distinguir entre uno y otro, y que además, sirven como herramienta de diagnóstico para revisar cómo se trabaja en la propia organización (Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams, HBR, March-April, 1993). La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un claro sentido de visión del líder, que es el centro motor de la acción. El ETAD tiene un liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio líder, el rol de líder de una actividad específica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la confianza en sí mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de éstos. Esta perspectiva facultadora minimiza la presencia del líder único y faculta la función de liderazgo lo que –colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la coordinación. La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el énfasis está en la responsabilidad individual, independientemente de cómo afecta esto lo que los otros tienen que lograr en su trabajo. En oposición, los ETAD enfatizan tanto la OBB CONSULTING GROUP, LEADERSHIP, TRAINING & DEVELOPMENT E-mail: [email protected] , Web: www.obbconsulting.com.pe

responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignación y el otro tampoco, pues la meta compartida no se logra. En tercer lugar, está el propósito. En los GT, el propósito es usualmente el mismo establecido en la misión de la empresa, organizacionalmente genérico para todos los grupos. Los ETAD tienen normalmente propósitos específicos, diseñados y trabajados por ellos mismos, que guían sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los objetivos de la organización. La cuarta característica está relacionada con los productos del trabajo. En los GT los productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinérgica de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD. En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la dirección y desarrollo de sus reuniones de trabajo, las cuales pueden ser también organizadas. Mientras que los equipos de trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusión abierta de los , a fin de asegurar la activa generación de aportes y la solución de problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversión de tiempo, porque este proceso sinérgico, agrega valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversión, de manera que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte específico de las partes. En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus para impactar los resultados del trabajo sean éstos financieros, de producción, de mercadeo o de personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular poder suele ser importante para los del grupo, dadas las prerrogativas que se pueden conseguir con el. En los ETAD no se presenta este fenómeno como resultado de la rotación del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el logro de la meta común. Así nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y credibilidad al equipo, es su cohesión y eficacia interna alrededor del logro de la meta, para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional. Finalmente, la séptima característica está asociada con la delegación. En los GT se discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo que se había acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quién responde ante el equipo por la realización de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propósito común. ¿CÓMO FUNCIONA LA AGREGACIÓN DE APORTES Y LA CONSTRUCCIÓN DE SINERGIA? Reflexiones y aprendizaje a partir de un ejercicio con la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC, Valencia, Venezuela) en el Programa de Maestros Emprendedores. Los equipos de trabajo tienen una característica distintiva muy notoria, que es la realización de reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho más productivas en la OBB CONSULTING GROUP, LEADERSHIP, TRAINING & DEVELOPMENT E-mail: [email protected] , Web: www.obbconsulting.com.pe

medida en que cada persona agrega mas valor a la solución del problema, o a la elaboración de una propuesta, o a la búsqueda de ideas, o a la construcción de una estrategia. La manera de agregar valor, es a través de la incorporación de aportes individuales y no de simples intervenciones. Probablemente, usted se ha encontrado más de una vez interviniendo bastante en una reunión. Participa mucho, sus compañeros lo notan, pero a lo mejor, en verdad, no aporta tanto como usted cree, aunque siente que está interviniendo “para contribuir”, o “para animar a otros a hablar”, sin darse cuenta que a lo mejor, está causando el efecto contrario. ¿Cómo sabe usted que está aportando?. Los equipos de trabajo autodirigidos clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan sinergia, que maximizan el uso productivo del tiempo y que eliminan su desperdicio. ¿QUÉ SON APORTES EN UN ETAD?. Se construyen aportes, cuando se evidencian las siguientes conductas individuales: Se clarifican y proponen métodos o herramientas especificas de trabajo para organizar y realizar la tarea; Se proponen ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes no propuestos con anterioridad; Se identifican relaciones, os internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podría ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas (networking); Se amplían las ideas aportadas por otros, desarrollándolas con ejemplos precisos; Cualquier miembro asume el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo. Se evidencia capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer; Se formulan preguntas para que se clarifique la información, para evidenciar lo que no está claro, o para identificar información que falta. Los equipos de alto desempeño, clarifican al inicio de sus reuniones y controlan durante el desarrollo de las mismas, las acciones individuales que generan desperdicio y pérdida absoluta de tiempo. ¿Cómo se sabe que no se está aportando y que se está haciendo un uso improductivo del tiempo?. • Cada vez que estoy desinformado y pretendo intervenir para “aportar”: Mi lengua y mi cerebro están desconectados; •

Cuando llevo normalmente la contraria a las ideas que se aportan: “Yo si sé”, “mi verdad es mejor”, “yo tengo más poder que tú”;

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Mi ego me aplasta: “Intervengo para lucirme”. Sólo yo hablo, “me las sé todas”, “la mesa es mía”;

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Cuando intervengo para decir algo que no viene al caso: Estoy perdido;

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Cuando mis preguntas son poco claras y hacen que el equipo se desconcentre, pierda tiempo, o entre en una discusión innecesaria;

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Cuando me molesto porque no se le hace caso a mis “propuestas”, o porque no me doy cuenta que me estoy alterando; OBB CONSULTING GROUP, LEADERSHIP, TRAINING & DEVELOPMENT E-mail: [email protected] , Web: www.obbconsulting.com.pe

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Hago “preguntas” para evidenciar los errores de otros; o descalifico el conocimiento, o los puntos de vista de las personas;

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Cuando mis intervenciones se fundamentan en meras opiniones o suposiciones, sin ejemplos ni datos, ni documentación significativa;

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Cuando mis intervenciones se fundamentan en meras opiniones o suposiciones, sin ejemplos ni datos, ni documentación significativa;

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Cuando sostengo conversaciones en paralelo, o hablo por el celular mientras un colega está en el uso de la palabra.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA CREACIÓN DE APORTES PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS?. Los aportes aumentan la sinergia y las intervenciones hechas simplemente por intervenir, la matan. La sinergia es un efecto, es un resultado que se produce sólo con la maximización de los aportes individuales. Al invertir el conocimiento, la información útil, la creatividad, la originalidad, la diversidad de experiencias y habilidades, la adaptación de lo conocido a nuevas situaciones, al “inventarse una” en medio de la crisis, se agrega valor al propósito común. El producto de estos aportes es un resultado enriquecido por el pensamiento colectivo de la diversidad de los del equipo. Esta inteligencia colectiva es cualitativamente superior a la suma de las partes, o de los aportes individuales hechos por cada miembro. Trabajar en equipos de alto desempeño es más económico y eficaz, y está probado por la experiencia conocida como la herramienta más poderosa de nuestro tiempo para invertir el capital intelectual. ¿Existen en su empresa equipos de trabajo, o grupos de trabajo?.

Alfredo C. Angel

Politilógo egresado de la UCV (Venezuela, 1980), Maestria en Gobierno y Gerencia (University of South Carolina, USA, 85). Entrenado en Consultoría Gerencial en Hay Group, Covey Leadership Center, U.S. Agency for International Development, PCO's International y IESA Venezuela. Consultor Gerencial durante los ultimos 15 años, especializado en Compensación y Modelos de Competencias, Liderazgo, Trabajo en Equipos, Estrategia, Cambio Organizacional, Análisis de Entorno, Facultamiento Humano y Consultoría para Comunidades Organizadas. Fuente: degerencia.com Gerencia y Negocios en Hispanoamérica

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